Die Schweiz siegt im weltweiten Kampf um die besten Talente.

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Im Vorfeld des jährlichen stattfindenden World Economic Forum (WEF) in Davos präsentierte der Arbeitsvermittler Adecco seinen aktuellsten Global Talent Competitiveness Index. Bereits zum dritten Mal in Folge belegt die Schweiz im Ranking den 1. Platz. Gemäss der Pressemitteilung von Adecco zeige die Studie aber auch einen leichten Abwärtstrend auf. Andere Länder wie die Tschechische Republik und Estland in Europa oder Chile oder Südkorea in der restlichen Welt holen als attraktive Destinationen auf.

Berechnet wurde der Index über den weltweiten Wettbewerb um Talente von der renommierten französischen Wirtschaftsuniversität INSEAD zusammen mit den Partnern Adecco Group und dem Human Capital Leadership Institute of Singapore. Das Thema dieses Jahres lautet „Anreize für Talente und internationale Mobilität”. Es widmet sich Erkenntnissen im Zusammenhang mit der Wechselbeziehung zwischen Talent und wirtschaftlichem Wohlstand. Mobilität spielt eine zentrale Rolle beim Schliessen von Qualifikationslücken. Ein Grossteil innovativer Menschen mit Unternehmergeist stammt aus dem Ausland oder hat dort studiert. Daher überrascht es nicht, dass sich die Staaten, die die Spitzenplätze im Index einnehmen, als attraktive Zielländer für Talente in Stellung gebracht haben.

Der Index misst die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation in Bezug darauf, wie sie Talente findet, fördert und hält. Die Forscher haben sechs Pfeiler definiert: Rahmenbedingungen, Attraktivität,
Wachstum, Mitarbeiterbindung, Berufskenntnisse und Allgemeinwissen. Die Schweiz übertrifft das europaweite Durchschnittsergebnis in jedem der sechs Pfeiler. In drei der sechs Pfeiler rangiert sie in den Top 5, was einer leichten Abnahme gegenüber des Vorjahres entspricht: Verbessert hat sie sich bei den Rahmenbedingungen (von Rang 2 auf Rang 1) und bei der Mitarbeiterbindung (von Rang 3 auf Rang 1). Die Attraktivität hat sich ebenfalls gesteigert (von Rang 9 auf Rang 7). In dieser Kategorie schneiden sechs Länder besser ab: Singapur, Australien, Luxemburg, Kanada, Neuseeland und Katar. Weniger gut abgeschnitten als im Vorjahr hat die Schweiz in den Pfeilern Wachstum (von Rang 3 auf Rang 5), Berufskenntnisse und Allgemeinwissen (zwei Mal von Rang 5 auf Rang 6). Quelle Pressemitteilung Adecco Schweiz

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In der Studie wird die Mobilität als zentraler Faktor für die Entwicklung von Talenten bezeichnet. Im Umkehrschluss heisst das, dass die Schweiz von der „Talenteinwanderung“ profitieren konnte, da sie in verschiedenen Dimensionen attraktiv ist und so kluge Köpfe weltweit anzieht. Wer jetzt denkt, dass einzig und alleine der Lohn für die Attraktivität verantwortlich ist, der irrt. „Die hohe Lebensqualität, interessante Jobs, hohe Saläre und gute Karriere-Chancen, die auf den Fähigkeiten des Einzelnen beruhen, tragen ganz klar zur Attraktivität des Arbeitsortes Schweiz bei.“ so Burth.

Das deckt sich im gross und ganzen auch mit einer Studie des Beratungsunternehmens Universum. Laut einer Umfrage unter 250‘000 Fachkräften in 55 Märkten befindet sich die Schweiz im „Happyness-Index“ auf Platz 7. Sprich in der Top Ten was die glücklichsten Arbeitnehmenden angeht. Interessanterweise sind die Angestellten in der Telekommunikationsbranche besonders glücklich. Auf Rang zwei folgt die Luft-, Raumfahrt- sowie Rüstungsindustrie, danach folgen die Wirtschaftsprüfung und die Steuerberatung.

Beim Global Talent Competitiveness Index der Adecco zeigt sich aber auch ein weiterer interessanter Fakt. Auf dem Podest findet man mit der Schweiz, Singapur und Luxemburg allesamt „Zwergstaaten“.

„Kleine Länder haben eher gelernt, dass sie sich öffnen müssen, wenn sie Wohlstand schaffen wollen.“ sagt Bruno Lanvin, Studienleiter. Demzufolge haben in dem Ranking erfolgreiche Länder besonders hohe Quoten an im Ausland geborenen Arbeitnehmenden, teilweise von bis zu 50 Prozent. Die Forscher gehen davon aus, dass diese Offenheit auch dafür sorgt, dass weltweit die besten Talente Ihren Weg in die besagten Nationen finden. Die Forscher gehen deswegen davon aus, dass nicht die besten Talente dahingehen, wo die beste Arbeit ist, sondern die beste Arbeit dorthin geht, wo die besten Leute sind.

Das ist eine wichtige Erkenntnis für die Unternehmen in der Schweiz. Das heisst aber auch, dass der internationale „Talentmarkt“ dauerhaft überwacht werden muss. Denn nur wer stets auf der Suche ist, hat dann auch die Möglichkeit die richtigen Kandidaten anzustellen und vor allem längerfristig zu binden. Dafür sollten Unternehmen auch technologische Hilfsmittel setzen.

Internationales Active Sourcing
Um den Arbeitsmarkt dauerhaft zu überwachen, müssen die Unternehmen auf Active Sourcing setzen. Arbeitgeber können so dauerhaft den Arbeitsmarkt oder in diesem Fall den Talentmarkt beobachten und frühzeitig Beziehungen zu potentiellen Talenten aufbauen. Ihnen einen echten und authentischen Weg aufzuzeigen, weshalb ein Wechsel Sinn macht. Was z. B. ein echter Mehrwert in der Zukunft sein kann usw. Der Aufbau einer solchen Community oder eben eines Beziehungsnetzwerks muss aktiv seitens des Unternehmens passieren und das eben genau nicht einfach nur, wenn aktiv jemand gesucht wird.

Wie JANZZ-Technologie beim Active Sourcing eingesetzt werden kann.
Damit Unternehmen aber Active Sourcing auch effektiv zur Rekrutierung nutzen können, braucht es auch die richtigen Tools. JANZZ.technology stellt Firmen diese Tools zur Verfügung z. B. mit der Jobmatching-Plattform JANZZ.jobs. Sie bietet Firmen die Möglichkeit Arbeitsmarkt-Analysen selbst durchzuführen und ermöglicht eben dank Active Sourcing den nationalen und internationalen Markt auf potentielle Bewerbende oder Talente zu sondieren. JANZZ.jobs ist sprachübergreifend und schafft es so auch die unterschiedlichen Qualifikationen aus anderen Ländern richtig mit den Anforderungen der Firmen im jeweils anderen Land zu matchen. So können Sie mit einem Tool sowohl den Arbeitsmarkt überwachen, Beziehungen aufbauen und erst noch gleich die passenden Bewerber finden.

JANZZ Mindsetter – Interview mit Carole Egger

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JANZZ Mindsetter überlässt das Wort Persönlichkeiten, die sich zu relevanten Themen rund um HR, Recruiting, Arbeitsmarkt, digitale Transformation, Diskriminierung am Arbeitsmarkt u.v.m. äussern. Mit diesem Blog wollen wir Menschen das Wort geben, die uns eine andere Sicht auf die Dinge vermitteln. Eben Mindsetter.

Carole Egger zum Thema Bewerbungsverfahren

Carole Egger ist Leiterin Productized Services bei der Unternehmensberatung Korn Ferry Hay Group in der Schweiz.

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Ihre Recruiting-Studie zeigt, dass die Bewerberauswahl immer mehr Unternehmen schwer fällt. Was für Konsequenzen kann das längerfristig haben?

Grosse Unternehmen haben nach unserer Analyse häufig mit einer Bewerbungsflut zu kämpfen und stehen vor der Herausforderung, dabei nicht die falschen Entscheidungen zu treffen. Nur wer die passenden Prozesse hat, die Masse an Bewerbungen zu bearbeiten, wird es schaffen, den richtigen Kandidaten wie eine Stecknadel im Heuhaufen zu finden. Häufig jedoch werden Stellen mit Personen besetzt, die dafür nicht optimal geeignet sind. Diese Fehlentscheidungen kommen die Unternehmen teuer zu stehen – mehr als 6.000 Euro kostet durchschnittlich eine Neubesetzung. Neben höheren Rekrutierungskosten steigt in diesen Fällen häufig auch die Mitarbeiterfluktuation. Dies wirkt sich wiederum negativ auf die Motivation des verbleibenden Personals im Unternehmen aus. Zudem schreiben die Mitarbeiter, die kündigen, immer öfter über ihre Enttäuschung in sozialen Netzwerken und schädigen so die Marke des ehemaligen Arbeitgebers. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben dagegen ein ganz anderes Problem. Sie erhalten meist zu wenige Bewerbungen. Ihnen fällt es schwer, genügend geeignete Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Für diese Unternehmen ist es für ihren künftigen Erfolg aber entscheidend, weiterhin qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen. Gelingt ihnen dies nicht, steht langfristig ihre Existenz auf dem Spiel.

Wie könnte man die Selektion verbessern oder gar teilautomatisieren?

Sinnvoll ist eine Kombination der unterschiedlichen Verfahren zu einem effizienten und effektiven Prozess. Unserer Meinung nach gibt es hier noch deutliches Optimierungspotenzial in vielen Unternehmen. Vor allem am Anfang bieten sich automatisierte Methoden wie Killerfragen und psychometrische Verfahren an, welche die schnelle Bearbeitung, automatisiertes Feedback für die Kandidaten und eine Gleichbehandlung der Bewerber gewährleisten. Um Ressourcen sinnvoll einzusetzen, empfehlen wir, aufwändige Verfahren wie strukturierte Interviews, Case Studies und Assessment-Center erst nach einem gründlichen Screening-Prozess bei einem kleinen Kreis von Bewerbern einzusetzen.

Warum setzen immer noch so viele Unternehmen auf traditionelle statt automatisierte Bewerbungsverfahren?

Es fehlt das Know-how zu automatisierten Verfahren. Daraus resultiert oftmals eine skeptische Grundhaltung gegenüber automatischen Verfahren. Zum einen können Entscheider es als Verlust von Entscheidungsspielraum und Kontrolle empfinden, wenn das Verfahren „entscheidet“, wer zum Interview eingeladen wird. Zum anderen hat HR Angst vor Kompetenzverlust und Deutungshoheit. Dabei sind zum Beispiel in Skandinavien und im gesamten angelsächsischen Raum eignungsdiagnostische Instrumente im Auswahlverfahren viel verbreiteter und werden folglich von Kandidaten als „normal“ angesehen. Wenn die Stärken solcher Verfahren, zum Beispiel Objektivität und Gleichbehandlung, erstmal erkannt werden, liegen die Vorteile auf der Hand: Subjektive Entscheidungen von den am Auswahlprozess Beteiligten werden ergänzt, in dem man Kandidaten auf faire Weise vergleichbar macht. Und HR hat ein Instrument an der Hand, mit dem man sich sehr gut als Business Partner etablieren kann.

Können Big Data zukünftig helfen, die richtigen Bewerbenden zu finden? Was wird damit sonst noch möglich? Teil 6/10

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Immer mehr Unternehmensbereiche – mit Ausnahme vielleicht des HR – beschäftigen sich ausgiebig mit der Generierung und Verwertung von riesigen Datenmengen. „Big Data“ und „Predictive Analytics“ lauten die Buzzworte der Stunde. Doch was steckt genau hinter diesem Trend? Und wie kann der Rohstoff des 21. Jahrhunderts Arbeitsabläufe im HR unterstützen und zukunftsgerichtet verändern? Das sind Fragen, die ich mit Ihnen in diesem Beitrag vertiefen möchte.

Wie die BARC-Studie 2015 über die Häufigkeit von Big-Data-Analysen in verschiedenen Unternehmensbereichen eindrucksvoll zeigt, wird Big Data momentan im Personalmanagement kaum genutzt. Während Big Data schon längst in der Kommunikations-, Marketing- und Finanzbranche angekommen ist, so tut sich das HR noch schwer, die intelligente Nutzung von Daten in bestehende Prozesse einzuflechten. Dies liegt auf der einen Seite an der grossen Vielfalt und Inkongruenz der Systeme und Daten, die im HR zum Tragen kommen, auf der anderen Seite an der Überzeugung, dass der Mensch im Zentrum steht und dieser nicht durch die Analyse von Datenpunkten erfassbar ist. Thilo Weichert vom Landeszentrum für Datenschutz sagt zum Beispiel, dass „Personalentscheidungen höchstpersönliche Dinge sind, wo es um individuelle Erwartungen und Fähigkeiten geht. Derartiges ist über Big Data nicht in den Griff zu bekommen.“ Hinter dieser Überzeugung versteckt sich natürlich auch oft die Vorliebe, Entscheidungen im HR aufgrund von Intuition zu fällen, anstatt auf einer tiefgründigen Datenanalyse. In der Tat scheint die Aversion gegen die Nutzung von Daten im HR tief verankert zu sein. So berichtet eine DGFP-Studie von 2011, dass lediglich 38% der Unternehmen die Standardkennzahl Time-to-Fill messen. Im Umkehrschluss heisst das, dass 62% der Unternehmen nicht genau wissen, wie lange eine Stellenbesetzung dauert. Der effiziente Einsatz von Big Data in HR scheint so ein Ziel in weiter Ferne.

30512_big_data1Abbildung: In welchen Bereichen eines Unternehmens werden Big -Data -Analysen gemacht bzw. geplant. (BARC Studie 2015)

Doch über die letzten Jahre hat sich Data Analytics von einem Technologiephänomen zu einem geschäftsrelevanten Leistungstreiber entwickelt. Das Vermögen eines Unternehmens, Daten intelligent zu nutzen, ist zu einem entscheidenden Marktvorteil geworden. Ein digitaler Darwinismus herrscht, in dem nicht die stärksten Firmen – die Marktführer – zu den Siegern der Zukunft gehören werden, sondern die Firmen, die sich am besten und am schnellsten dem digitalen Zeitalter anpassen können. Auch das Personalmanagement kann sich diesem Wettbewerb nicht entziehen. Eine Studie von Bersin by Deloitte zeigt zum Beispiel, dass die Nutzung unseres digitalen Fussabdrucks im HR sich messbar auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt: die Aktienkurse von Firmen mit ausgereifter Datenanalyse im HR übertreffen ihre Konkurrenz um über 30 Prozentpunkte. Big Data kann nicht nur zur Steigerung der Geschäftsleitung beitragen, sondern dient auch der Minderung von Risiken. Personalentscheidungen, die auf der Grundlage einer Datenanalyse gefällt werden, sind objektiver und transparenter. Unternehmen sind somit weniger anfällig für Anschuldigungen wegen Diskriminierung, die in kostspieligen Verfahren enden können.

Big Data: Rohstoff der Digitalisierung

Was aber ist Big Data nun genau? Der Schweizer Bund definiert Big Data als „eine grosse Datenmenge aus vielfältigen Quellen, die mit hoher Verarbeitungsgeschwindigkeit erfasst, gespeichert und für unbestimmte Zwecke auf unbestimmte Zeit für Auswertungen und Analysen verfügbar gemacht werden“. Wer von Big Data in der Personalverwaltung spricht, der meint in der Regel alle Daten, die sich bei der Verwaltung und dem Management eines Unternehmens ansammeln. Dazu kommen aber auch Daten von sozialen Medien und E-Mails. Grundsätzlich sind alle personalbezogenen Daten und eine Vielzahl externer Daten, die zunächst scheinbar nicht mit dem Personalwesen in Verbindung stehen, für die Arbeit mit Big Data geeignet. Neben den demografischen Daten sind es alle arbeitsplatz- und leistungsbezogenen Daten, Daten über Qualifikationen und Fertigkeiten, Entgeltdaten, Daten über die Mitarbeiterentwicklung, Stammdaten, Daten aus der Zeiterfassung und aus Recruiting- Aktivitäten. Das können aber auch zum Beispiel Wetterdaten, Straßenzustandsberichte oder Rohstoffdaten sein. Je nach Fragestellung, die mithilfe von Big Data im Personalumfeld gelöst werden soll. Josh Bersin, Geschäftsführer und Gründer des auf die Erforschung innovativer HR-Themen spezialisierten Unternehmens Bersin by Deloitte, bezeichnet den Schwerpunkt des Umgangs mit Big Data innerhalb des HR deshalb treffend als „Talent Analytics“ oder auch „People Analytics“.

Der wesentliche Beitrag, den Big Data oder eben „People Analytics“ machen kann, liegt dabei nicht im Datenvolumen selbst, sondern in einer rationaleren Entscheidungsgrundlage in verkürzter Zeit oder sogar in Echtzeit. Es geht darum, einen komplexen Sachverhalt in sehr kurzer Zeit zu bearbeiten. Big Data geht weiter als jegliches Controlling. Denn es schaut nicht zurück, sondern kann Daten ad hoc auswerten und im Idealfall sogar datenbasierte Vorhersagen über Zukunftsszenarios treffen. Adria McCarthy fasst dies im Harvard Business Review zusammen, indem sie sagt, dass das HR dank Big Data weniger „reactionary“ und mehr „predictive“ sein wird.

People Analytics und die Zukunft des HR

In der Tat ist der Fantasie für die Nutzung von Big Data im HR keine Grenzen gesetzt. Das ist sowohl die grösste Chance als auch die grösste Gefahr, die People Analytics birgt. Da Big Data so verheissungsvoll wirkt, wird das Potential des technischen Tools oft leicht überschätzt. Denn wenn die Fragestellung, die eine HR-Abteilung anhand von Big Data beantworten möchte, nicht klar ist, dann nützen die besten Daten und Analysetools nichts. Jede Initiative in Richtung People Analytics sollte daher stets von einem spezifischen Businessinteresse ausgehen. Big Data muss nicht immer ein allumfassender Ansatz sein, sondern kann pointiert auf eine gewisse Fragestellung angewendet werden. So können nicht nur grosse Konzerne sondern auch KMUs mit limitierten Ressourcen Big Data nutzen.

Anwendungsbeispiele kommen oft aus dem Bereich Personalgewinnung oder Personalauswahl. Anhand einer Performanceanalyse bestehender Mitarbeiter und Teams kann ermittelt werden, welche Kompetenzen bei Bewerbern besonders wichtig sind. Erfolgsmuster können so erkannt und repliziert werden. Xerox hat zum Beispiel erkannt, dass bei der Einstellung von Mitarbeitern in Call Centern der Faktor Erfahrung in einem ähnlichen Beruf überbewertet wurde. Zudem hat eine Datenanalyse ergeben, dass Mitarbeiter, die auf vier oder mehr sozialen Netzwerken aktiv sind, das Unternehmen schneller wieder verlassen. Durch diese Erkenntnisse konnte Xerox die Fluktuationsraten in seinen Call Centern um 20% senken. Bei durchschnittlichen Kosten von USD 5‘000 ist das eine beachtliche Ersparnis. Auch andere Firmen verwenden Big Data, um Mitarbeiterfluktuation vorauszusagen und zu reduzieren. Wal-Mart und Credit Suisse bedienen sich zum Beispiel bereits Algorithmen um zu ermitteln, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Mitarbeiter im folgendem Jahr kündigen wird. So können sie Nachfolgeplanung und Kompetenzsicherung proaktiv betreiben. Doch die Möglichkeiten von Big Data gehen noch viel weiter. Finanzdienstleister analysieren, aus welchen Gründen Leute Betrug begehen und welche Arbeitsverhältnisse und Einstellungspraktiken dazu beitragen könnten. Produktunternehmen korrelieren Ausbildung und Erfahrung mit dem Erfolg ihres Verkaufspersonals und den Gründen, warum Top-Verkäufer die Firma verlassen. Und Hersteller untersuchen den E-Mailverkehr und die Kommunikation ihrer Top-Manager nach Mustern, um so herauszufinden, was für Arbeitsstile zur grössten Produktivität führen. Josh Bersin glaubt deshalb, dass People Analytics über kurz oder lang über den HR-Bereich hinauswachsen wird, da dessen Erkenntnisse sich direkt auf alle anderen Bereiche eines Unternehmens auswirken.

Wichtig dabei zu bedenken ist aber, dass der Mensch in einem Big-Data-Szenario immer den Lead behält und sicherstellt, dass die aus den Daten gewonnen Einsichten effektiv für das Unternehmen umgesetzt werden. Denn nur der Mensch kann sich im Klaren darüber sein, dass Korrelationen leicht mit Kausalitäten verwechselt werden können, und nur er kann noch einmal kritisch hinterfragen, ob die Fragestellung auch richtig formuliert wurde. Die Einsichten aus Big Data werden oft überschätzt, da sie auf einer sehr grossen Datengrundlage basieren, und sollten daher umso mehr kritisch betrachtet werden. Bei einer Demonstration eines Big-Data-Analyse-Tools zum Beispiel, wurde gezeigt, wie man mithilfe von Big Data ein verkaufsschwaches Team verbessern könnte. Dafür wurden die drei besten Sales Mitarbeiter eines anderen Teams mit ein paar Klicks herausgesucht und für einen Teamwechsel vorgeschlagen. Was aber mit dem bis anhin verkaufsstarken Team passieren würde, wenn die drei besten Mitarbeiter abgezogen würden, wurde nicht in Betracht gezogen. Datenbasiert geführte Unternehmen sind also nicht Unternehmen, die den Ergebnissen von Big-Data-Analysen blind folgen, sondern Unternehmen, die mit dem Tool Big Data gekonnt umgehen und so mehr Wissen und Transparenz um diverse Prozesse und Zusammenhänge schaffen.

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Nicht zuletzt müssen bei der Verwendung natürlich Datenschutzfragen geklärt sein. Die Sammlung und Speicherung von Daten für „unbestimmte Zwecke“ auf „unbestimmte Zeit“ sind nicht mit den Grundsätzen der Datenschutzregelungen wie etwa Zweckbindung und Datensparsamkeit vereinbar. Doch die Nutzung von personenbezogenen Daten hat längst begonnen und ist nicht mehr wegzudenken. Wie das HR muss der Datenschutz noch einiges aufholen, was die Nutzung von Big Data betrifft, um Fortschritt, Wirtschaftlichkeit und Privatsphäre miteinander zu vereinbaren.

Der Beitrag ist Teil meiner Reihe Was Sie schon immer über technologische Trends und Themen im HR wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten.

Der Kampf für Lohngleichheit in Deutschland.

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Die Bundesfrauenministerin Manuela Schwesig hat genug. Mit einem neuen Gesetz will Sie dem Lohnunterschied zwischen Frauen und Männern endlich beikommen. Nach wie vor verdienen in Deutschland Frauen 22% weniger Geld als Ihre männlichen Kollegen und auch bei vergleichbaren Qualifikationen und sonstigen Merkmalen sind es immerhin noch sieben Prozent. Die Zahlen des statistischen Bundesamtes bestärken Schwesig die Lücke zu schliessen. Das neue Gesetz soll deswegen bereits bei der Jobausschreibung greifen. In den Anzeigen soll von nun an der Lohn angegeben werden, der als Mindestentgelt zu bezahlen ist. So sollte Gerechtigkeit und mehr Transparenz geschaffen werden, damit die Frauen eine bessere Verhandlungsbasis haben. Bereits im März sagte Schwesig in einem Artikel der FAZ: „Ich bin überzeugt: Transparenz und Lohngerechtigkeit nutzen gerade den Unternehmen: Faire Löhne sind Teil eines nachhaltigen Personalmanagements und helfen, gerade weibliche Fachkräfte zu binden und Mitarbeiter zu motivieren.“

Mehr Transparenz = Lohngleichheit?
Doch ist wirklich die fehlende Transparenz das Problem? Darüber lässt sich durchaus streiten, denn der vorgeschlagene Gesetzesentwurf regelt ja nur das Mindestendgelt und lässt so, wohl immer noch zu viel Spielraum.
Doch es sind daneben noch weitere Massnahmen geplant. So sollen Arbeitnehmende künftig Anspruch darauf haben zu erfahren, wie hoch das durchschnittliche Monatsgehalt von mindestens fünf Beschäftigten in vergleichbaren Positionen ist. Zudem sollen rund 6000 Unternehmen verpflichtet werden die Lohngleichheit selbst zu überprüfen und einen Bericht veröffentlichen.
Sicherlich ein grosser Eingriff des Staates in die Wirtschaft, dies wird auch von verschiedener Seite lautstark kritisiert. Doch wenn die Wirtschaft nicht selbst für Lohngleichheit sorgt, dann muss der Staat früher oder später reagieren.
Ob ein solcher Entwurf, die Problematik aber lösen kann, darf durchaus hinterfragt werden. Denn es fehlt an etwas sehr entscheidendem: standardisierten Verfahren zur Messung. Es bräuchte ein Messverfahren, um überhaupt Mitarbeitende miteinander vergleichen zu können. Nur die Ausbildung alleine genügt da nicht. Faktoren wie Weiterbildungen, Erfahrung, Fremdsprachenkenntnisse aber auch das Arbeitspensum haben einen konkreten Einfluss auf den Lohn, ja sogar Soft Skills. Schwierig da einen gesetzlichen Standard zu definieren, damit ein solcher Abgleich passieren kann. Ob das wirklich möglich ist? Was für eine Lösung wäre bei kleineren Unternehmen denkbar?

Sicher ist aber eines, nämlich dass dieser Missstand behoben werden muss. Der Im Dezember veröffentlichte Global Gender Gap Report stellt Deutschland eine ganz schlechte Note aus. Zwar rangiert das Land insgesamt auf dem 11. Platz, doch bei der Lohngleichheit fällt Deutschland mit Platz 101 aus allen Traktanden.

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Es besteht also Handlungsbedarf. Fragt sich aber wer mit gutem Beispiel vorangeht? Der Staat in diesem Falle auch nur bedingt. Wir haben über Twitter bei der Antidiskriminierungsstelle des Bundes nachgefragt, ob der Öffentliche Dienst ebenfalls von der Lohnungleichheit betroffen ist. Ja, ist er. Aktuellste Zahlen zu diesem Thema kommen zwar erst im März, aber die Social Media Verantwortlichen haben uns eine ältere Untersuchung zukommen lassen zu dem Thema. Im Vergleich zur Wirtschaft steht der Staat zwar besser dar, aber von Lohngleichheit kann keine Rede sein. Wir sind auf die neuesten Statistiken sehr gespannt.
Generell finden wir aber, dass gerade der Staat seine Vorbildsfunktion hier wahrnehmen und diese Lohnlücken sofort schliessen sollte. Alleine schon um Kritiker zu entwaffnen. Frage ist, warum diese Unterschiede im öffentlichen Dienst überhaupt je zustande gekommen sind? Über Twitter hat uns Manuela Schwesig aber bestätigt, dass Ihr Entwurf auch den öffentlichen Dienst miteinschliesst.

Doch wie könnten in Zukunft die Verdienstunterschiede wieder ausgeglichen und somit Diskriminierung verringert respektive verhindert werden? Fehlende Transparenz ist unserer Meinung nach, nicht der richtige Ansatzpunkt, um dies zu verhindern. Im Gegenteil. Wir finden es sollte genau in die andere Richtung gehen: Anonymität. Anonyme Bewerbungsverfahren könnten helfen solche Diskriminierungen zu verhindern. Dazu braucht es aber ein Umdenken im gesamten Rekrutierungsprozess.

Wird eine Bewerbung anonym eingereicht, so findet der Entscheid ob Bewerbende in die engere Auswahl kommen, lediglich auf Grund des Könnens, der Fähigkeiten und Qualifikationen statt. Selbst der Lohn könnte direkt ausgeschrieben werden oder die Vorstellungen noch anonym über z.B. eine Plattform diskutiert/verhandelt werden. Würde in einem zweiten Schritt die Anonymität aufgelöst oder kommt es zu einer Einladung für ein Bewerbungsgespräch wäre es kaum denkbar, dass auf Grund z.B. des Geschlechtes noch zu Lohnunterschieden kommt, geschweige denn ein Gespräch noch abgesagt werden würde (z.B. nicht nur auf Grund des Geschlechtes, sondern auch Herkunft, Alter oder Aussehen usw.). Dies würde nicht nur die Auswahl der geeigneten Bewerbenden einschränken, sondern auch den Recruiter in Argumentationsschwierigkeiten bringen. Denn vergessen wir nicht, dass eine engere Auswahl ja oftmals bereits intern präsentiert und argumentiert werden muss.
Für ein solches Bewerbungsverfahren müsste sich unserer Meinung nach auch der Staat stark machen. Stellen der öffentlichen Hand müssten aus diesem Grunde mit dem anonymen Bewerbungsverfahren vergeben werden. Indem die Jobs der öffentlichen Hand chancengleich und diskriminierungsfrei vergeben werden kann der Staat selbst auch entgegen wirken und mit gutem Beispiel voran gehen.
Wir von JANZZ.jobs haben uns seit Jahren dem Kampf gegen die Diskriminierung am Arbeitsmarkt gewidmet. Deswegen setzt die Plattform auch schon von Beginn an auf ein anonymes Bewerbungsverfahren. Wir sehen den Schlüssel zum Erfolg in einer graduellen Anonymität.

Anonyme Bewerbungsverfahren
Eine graduelle Anonymität, welche schrittweise gegenseitig aufgelöst werden kann, ist der Schlüssel zur Verhinderung von Diskriminierungspraktiken auf Grund von Geschlecht, Alter, Herkunft, Aussehen usw. sowie für ein effizientes und exaktes Matching von Wissen und Können, Fähigkeiten und Erfahrungen, von Arbeitssuchenden und Arbeitgeber. Dadurch bringt JANZZ.jobs nicht nur Stellensuchende und Unternehmen effizient zusammen, sondern schützt durch das integrierte Anonymitätsprinzip auch vor Vorurteilen oder heiklen Situationen in einem bestehenden Arbeitsverhältnis.

JANZZ Mindsetter – Interview mit Joachim Diercks

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JANZZ Mindsetter überlässt das Wort Persönlichkeiten, die sich zu relevanten Themen rund um HR, Recruiting, Arbeitsmarkt, digitale Transformation, Diskriminierung am Arbeitsmarkt u.v.m. äussern. Mit diesem Blog wollen wir Menschen das Wort geben, die uns eine andere Sicht auf die Dinge vermitteln. Eben Mindsetter.

Joachim Diercks zum Thema Matching

Diercks ist Geschäftsführer der CYQUEST GmbH mit Sitz in Hamburg. CYQUEST ist unter dem Oberbegriff Recrutainment spezialisiert auf die unternehmens- und hochschulspezifische Erstellung von Lösungen aus den Bereichen Eignungsdiagnostik (Online-Assessment) sowie Berufs- und Studienorientierung. Diercks ist Herausgeber des Buchs „Recrutainment“ (2014), Autor einer Reihe von Fachartikeln zu verschiedenen eRecruiting- und Employer Branding Themen sowie regelmäßiger Referent bei Fachkongressen. Mit dem Recrutainment Blog zeichnet er für einen der meistgelesenen deutschsprachigen HR-Blogs verantwortlich.

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Sie bezeichnen Matching als das Trendthema. Weshalb?

Nun ja, „eigentlich“ ist Matching ja nichts neues, ging es doch in der Personalgewinnung im Prinzip immer schon darum, den richtigen Kandidaten für den passenden Job beim richtigen Unternehmen zu finden. Aber es ist nicht zu übersehen, dass in den letzten 2-3 Jahren eine ungeheure Dynamik in dieses Thema gekommen ist: Jede Menge neue Startups, die alle irgendein „Matching-Versprechen“ im Banner tragen und auch die etablierten Plattformen, allen voran die großen Business-Netzwerke LinkedIn und XING, gehen alle auf dieses Thema.

Für mich sind hierfür fünf Gründe ursächlich:

  1. Die Arbeitsmärkte haben sich dramatisch verändert. Zumindest in Deutschland, Österreich und der Schweiz kann man beobachten, dass sich viel in Richtung „Bewerbermarkt“ verschiebt. In Deutschland ist gerade die niedrigste Arbeitslosenquote seit 24 Jahren verzeichnet worden. Damit einher geht eine gewisse „Machtverschiebung“ in Richtung Kandidat. Die Unternehmen müssen sich also tendenziell mehr einfallen lassen. Matching ist hier oft eine Option.
  2. Diese Veränderung in den Arbeitsmärkten geht zudem einher mit einem neuen Auswahl-Paradigma: Es geht im Gegensatz zu früher heute viel mehr um „Passung“ statt um „Eignung“. Man sucht nicht mehr nach dem „Besten“, sondern dem „Bestpassenden“. Und das meint nicht nur die Unternehmen. Auch Arbeitnehmer wollen wissen, ob ein Arbeitgeber „in Gänze“ zu ihnen passt, nicht nur fachlich… Viele Matchingansätze drehen sich daher auch gar nicht (nur) um Hardfacts, sondern vor allem weiche Passungsfaktoren.
  3. Die nachwachsenden Bewerberzielgruppen, man spricht hier ja oft von GenY und GenZ ticken in vielerlei Hinsicht etwas anders. Hier liest man zwar auch viel Mist, aber ein Merkmal ist vollkommen unbestritten: Beide Generationen haben einen unbedingten Transparenzanspruch. Sie wollen wissen, was sich hinter der Fassade verbirgt. Personalmarketing-Phrasen überzeugen nicht mehr. Matching-Ansätze – allerdings nur gute – helfen Kandidaten oder denjenigen, die überlegen, ob sie überhaupt Kandidaten werden, vorab zu beurteilen, ob das Unternehmen und/oder der Beruf zu ihnen passen könnte.
  4. App-Economy…Man geht heute auf Reisen, ohne vorab die Reiseroute auf der Landkarte ausgekundschaftet zu haben; man hat ja Google Maps dabei. Für alle möglichen Lebensbereiche gibt es diese kleinen digitalen Helferlein. Und diese Entwicklung hat natürlich auch die Berufs- oder Jobfindung nicht ausgespart. Statt sich also durch alle möglichen Stellenanzeigen zu klicken, will man gern nur wenige passende angezeigt bekommen. Statt 100 Kandidaten zum Interview einladen zu müssen, um dann mühsam herauszufinden, ob einer davon passen könnte, wollen die Unternehmen nach Möglichkeit nur noch fünf Kandidaten einladen. Das heißt beide Seiten suchen irgendwie nach automatisierten Vorauswahlhilfen. Der Anspruch (auf beiden Seiten): „Gibt´s da nicht ´ne App für?“
  5. Und schließlich ist da natürlich die technologische Entwicklung, sowohl im eignungsdiagnostischen Assessment, vor allem aber rund um die Möglichkeiten, in großen Datenmengen auch sinnvoll Strukturen erkennen zu können. „Big Data“ eben. Heute können lernende Algorithmen mehr oder weniger intelligent große Mengen an Daten durchforsten, bewerten, sortieren und daraus sinnvolle Vorschläge ableiten – sowohl für suchende Unternehmen als auch (latent) suchende Kandidaten…

Dabei gibt es für mich aktuell drei große Stoßrichtungen im Matching:

  1. Matching durch den Einsatz mehr oder weniger eignungsdiagnostischer Instrumente wie (Selbst-)Tests,
  2. Matching durch den Einsatz von (lernenden) Algorithmen auf Basis von Big Data und/oder semantischen und ontologischen Technologien
  3. Matching durch ein verbessertes Kennenlernen bzw. realistische Einblicke.

Man kann eigentlich alles, was man aktuell im Markt unter der Überschrift Matching zu sehen bekommt, irgendwo in diesem Dreieck einsortieren, wie ich ja auch in meiner Artikelreihe zum „Megatrend Matching“ im Recrutainment Blog aufgezeigt habe.

Was für eine Transformation muss das HR oder Recruiting machen, damit es erfolgreich Matching einsetzen kann?

Das ist eigentlich ganz einfach (und gleichzeitig unglaublich schwierig…): Die Unternehmen müssen sich ehrlich machen. Wenn nicht ganz klar ist, worauf denn gematcht werden soll, dann wird Matching auch nicht gelingen können. Das setzt erstens voraus, dass die Unternehmen – und hier sehe ich eigentlich vor allem HR in der Pflicht – noch besser verstehen, wer sie eigentlich sind, wofür sie stehen und dadurch letztlich auch, was für Mitarbeiter sie eigentlich suchen. Die ganz klare Definition der eigenen Werte und Unternehmenskultur, abseits der blumigen Agenturformulierungen, muss der Anfang sein. Das ist nicht ganz einfach, aber es ist auch nicht unmöglich. Wir haben hierfür z.B. ein Testverfahren zur Messung unternehmenskultureller Merkmale entwickelt. Darauf ließe sich so etwas dann aufbauen.

Zweitens: Ehrlichkeit, und vor allem auch der „Mut zur Ehrlichkeit“. Es hilft niemandem, wenn das Unternehmen entweder alles irgendwie sein will oder sich hinter schönen Phrasen versteckt. Wenn das Unternehmen eine Ellenbogenkultur hat, dann hilft es keinem, wenn man dann auf der Karriere-Website oder in der Stellenanzeige was von Teamkultur schreibt, nur weil das vermeintlich besser klingt. Jedes Matching ist am Ende nur so gut, wie die Schablone Kontur hat…

Kann Matching überhaupt einen Mehrwert darstellen, in einem Arbeitsmarkt der immer umkämpfter wird?

Nun, ich halte gerade die Tatsache, dass viele Arbeitsmärkte – zumindest in Deutschland, Österreich und der Schweiz – umkämpfter geworden sind, für eine DER Ursachen, warum das Thema Matching so stark trendet. Um es mal akademisch auszudrücken: Gutes Matching sorgt ja dafür, dass es weniger Friktionen gibt. Friktionen sind die Ineffizienzen, die bei der Suche nach passendem Kandidaten bzw. der Suche nach dem passenden Job und Arbeitgeber entstehen. Dieser gegenseitige Suchprozess kostet im günstigsten Fall nur Zeit und Energie auf beiden Seiten; im schlimmsten Fall jedoch kostet er sowohl viel Zeit und Energie und gelingt am Ende noch nicht einmal, weil Kandidat, Job und Unternehmen gar nicht zusammen passen – ein Fehler, der leider oft erst im Nachhinein erkannt wird oder sogar gar nicht. Das eine wäre ineffizient, das andere zudem auch noch ineffektiv. Je umkämpfter Arbeitsmärkte sind, desto größer ist die Gefahr von Friktionen. An dieser Stelle wirkt Matching – egal über welche Art von Matching wir sprechen -, weil es beiden Seiten, also suchenden Unternehmen und Kandidaten, dabei hilft, das gegenseitige Suchen und Finden zu verbessern.

Was bedeutet eigentlich Parsing, wo findet es Anwendung und wo liegen die Grenzen? Teil 5/10

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Der Ruf nach CV-Parsing wird immer grösser. Fast alle Jobplattformen werben damit, dass Bewerber auf ihrer Seite innert weniger Klicks ihren Traumjob finden und erwecken so bei Jobsuchenden den Eindruck, dass sich die Suche nach der (perfekten) Stelle beinahe im Schlaf erledigt. Einfacher geht es fast nicht: die Kontaktangaben eingeben, den Lebenslauf hochladen, fertig. Nicht zuerst tausend Felder eines Online-Formulars ausfüllen mit Angaben, die man im Lebenslauf und in vielzähligen Netzwerken und Bewerbungen bereits erfasst hat. Schuld an dieser Fehleinschätzung trägt der Mythos des CV-Parsing. Daher möchte ich in diesem Teil meiner Reihe über technologische Trends und Themen im HR gerne den Fragen auf den Grund gehen, was man von CV-Parsing eigentlich erwarten kann und wie es die Zukunft des Recruiting beeinflussen könnte.

Was ist Parsing eigentlich?

Zuerst wollen wir uns einmal anschauen, was ein CV-Parser eigentlich macht. Denn im Rahmen der Werbung von Jobplattformen wird dieser als Wundertool beschrieben, das alle Informationen, wie Erfahrung, Ausbildung und Qualifikationen, aus dem Lebenslauf herauslesen, zusammenfassen und auch richtig interpretieren kann. Eines sei daher vorausgeschickt: Beim CV-Parsing handelt es sich lediglich um das Umwandeln von Lebensläufen in Fliesstext in ein Format, welches vom Computer verarbeitet werden kann. Auch Lebensläufe in Bild oder PDF-Format können über die Integration eines Schrifterkennungsprogramms (OCR) geparst werden. Die weitere Verarbeitung jedoch, wie zum Beispiel das Finden des Traumjobs, ist dann Sache des Matchings. Um die Informationen eines Lebenslaufs richtig in ein strukturiertes Bewerberprofil abzufüllen, muss der Parser eine syntaktische Analyse durchführen, um die wichtigen Elemente, wie zum Beispiel die Fähigkeiten, Arbeitserfahrung, Ausbildung und Kontaktangaben richtig zu erkennen und zu extrahieren. Natürlich kommt Parsing auch noch in anderen Bereichen des HR zum Einsatz: zum Beispiel bei Systemen für die Bewerberverwaltung (sog. ATS) und bei der Erfassung von Stellenanzeigen. Der Parser ist überall da zu finden, wo Daten für automatisierte Prozesse gebraucht werden. Im Folgenden wollen wir uns vor allem den CV-Parser genauer anschauen. Die Erkenntnisse sind aber auch auf die anderen Anwendungsgebiete übertragbar.

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Die wichtigsten Infos aus einem CV herauszugreifen klingt einfach, ist für den Computer jedoch eine höchst komplexe Aufgabe. Denn die menschliche Sprache bietet fast unendlich verschiedene Möglichkeiten eine Sache darzustellen. In unterschiedlichen Kontexten kann das gleiche Wort komplett verschiedene Bedeutungen erlangen. Wenn zum Beispiel vom „Geschäftsführer“ die Rede ist, dann kann es sowohl sein, dass der Verfasser des Lebenslauf selbst Geschäftsführer war, als auch, dass er „dem Geschäftsführer direkt unterstellt“ war. Erfahrungen oder Qualifikationen sind selten stichwortartig genannt, sondern oft nur implizit im Text beschrieben. Daher muss ein CV Kontext durch eine semantische Analyse korrekt interpretieren können. Dazu kommt, dass jeder seinen Lebenslauf gliedert wie er will, denn dieser ist ja ein Spiegelbild der eigenen Persönlichkeit. Mehrere Versuche, die Struktur des Lebenslaufs zu standardisieren, wie zum Beispiel der Europass, sind gescheitert. Ein CV-Parser orientiert sich nämlich an den üblichen Überschriften eines Lebenslaufs, die Aufschluss darüber geben, was für Informationen im folgenden Abschnitt zu finden sind. Das Parsen von Lebensläufen ist daher im Vergleich zu Begleitschreiben oder Stelleninseraten einfach, da letztere noch viel unstrukturierter sind und von viel mehr „noise“ wie Werbung umgeben sind.

Wie gut funktioniert das CV-Parsing von heute?

Gibt man „CV-Parsing“ in Google ein, so finden sich auf der ersten Seite vor allem Werbung von Anbieterfirmen wie Textkernel, Joinvision, Daxtra und Sovren. Dazu kommen noch ein zwei kritische Artikel zum Thema mit Überschriften wie „CV-Parsing: Eine Krücke oder ein Zukunfts-Tool?“. Sucht man noch etwas ausgedehnter, dann fällt einem auf, dass die meisten Artikel zum Thema vor 5 oder mehr Jahren verfasst wurden. Obwohl diese das Potenzial des Parsings für Effizienzsteigerung durchaus erkennen, sind sie dem Parsing wegen seiner vielen Mängel und „Kinderkrankheiten“ meist kritisch gegenüber eingestellt. Nun sind doch schon ein paar Jahre vergangen, doch Berichte -wenn es denn Neue gibt- folgen immer noch einem ähnlichen Schema.

Das zeigt auf der einen Seite, dass es in den letzten Jahren keine massgeblichen Weiterentwicklungen beim Parsing gegeben hat und auf der anderen Seite unterstreicht es die enorme Komplexität, die in der Aufgabe des Parsers steckt, einen Fliesstext in strukturierter Information zusammenzufassen. Jobplattformen lehnen sich also weit aus dem Fenster, wenn sie dem Bewerber versprechen, dass das Hochladen des CV sie in Sekundenschnelle zum Traumjob führt. Das zeigt sich dann auch beim Testen einiger Bewerberplattformen: Die Arbeitserfahrung wird falsch oder erst gar nicht erfasst, da der Parser entweder Mühe hat, die Zeitspanne zu erkennen, während derer man einer Tätigkeit nachgegangen ist, oder den Aufgabenbereich und den Jobtitel richtig herauszulesen. Zudem ist es oft schwierig zwischen Ausbildung und Erfahrung zu unterscheiden (z. B. bei Praktika). Bei einigen Jobplattformen sieht man erst gar nicht, welche Informationen aus dem CV herausgenommen wurden und für die Jobsuche verwendet wurden. Solche Fehler sind umso ärgerlicher, da der Bewerber, die vom Lebenslauf extrahierte Information manuell korrigieren muss. Da braucht man dann auch schnell einmal mehr Zeit, als wenn man das Profil auf einer Jobseite von Anfang an selbständig ausgefüllt hätte. So unterstreicht auch Hermann Arnold, CEO von Umantis, dass „die Zeitersparnis kritisch mit dem Zeitaufwand der manuellen Korrektur abgeglichen werden muss“.

Genauso wichtig ist aber auch, die richtigen Erwartungen beim Benutzer zu wecken. Den Parser als nützliches Tool zur Zeiteinsparung, das aber auf manuelle Hilfe angewiesen ist, zu beschreiben, ist sicher nicht falsch. Ihn aber als Wundertool, das in 5 Sekunden zum Traumjob führt, darzustellen kreiert eine überhöhte Erwartung und verärgert den Bewerber letztendlich, was zu einer schlechten Candidate Experience führt. So weist die Studie, Recruiting Trends 2015 des Jobportals Monster auch darauf hin, dass CV-Parsing immer noch nicht einwandfrei funktioniert. Denn sie hat festgestellt, dass Onlineformularbewerbungen von Arbeitgebern wegen ihrer Standardisierung und der Übersichtlichkeit geliebt, von Bewerbern jedoch wegen des Aufwands gehasst werden. Umgekehrt sieht die Situation bei den Emailbewerbungen aus. Einerseits beleuchtet dieser Gegensatz das enorme Potenzial des CV-Parsing, da es Onlineformularbewerbungen durch automatisches Einfüllen enorm vereinfachen könnte. Jedoch deutet die fortwährende Unbeliebtheit der Online-Bewerbung, darauf hin, dass CV-Parsing von vielen Benutzern immer noch als ungenügsam empfunden wird.

Um Parsing in Zukunft besser nutzen zu können, muss sich also sowohl die Technologie, als auch die Einstellung von Bewerbern weiterentwickeln. Einen passenden Job oder gar den Traumjob zu finden ist schwierig. Zu erwarten, dass mit einem Click alles erledigt ist, ist daher unrealistisch.

Wie könnte Parsing die Zukunft des Recruiting beeinflussen?

Parsing bietet die Grundlage für automatisierte Prozesse im HR, somit reicht der potenzielle Einfluss von Parsing von der Jobsuche über die Bewerberselektion bis hin zum Talentmanagement und vielem mehr. Unter anderem, könnte Parsing helfen, das Recruiting in Zukunft transparenter und chancengleicher zu gestalten. Denn der Parser liest die Fähigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen eines Bewerbers unabhängig von dessen Namen, Geschlecht oder Alter aus dem Lebenslauf heraus. Er kann die Daten so aufbereiten, dass diese Eigenschaften im ersten Moment keine Auswirkung auf den Erfolg oder Misserfolg bei der Bewerbung spielen. Wie wichtig der Schutz vor Diskriminierung auf dem Arbeitsmarkt ist, zeigt die jüngste Entscheidung von David Cameron für die anonyme Bewerbung für Uniabsolventen in Grossbritannien. Mehr zu der produktiven Beziehung zwischen berufsbezogenen Daten und Recruiting in meinem nächsten Beitrag „Können Big (Occupation) Data zukünftig helfen, die richtigen Bewerbenden zu finden? Was wird damit sonst noch möglich?“.

Der Beitrag ist Teil meiner Reihe „Was Sie schon immer über technologische Trends und Themen im HR wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten“.

Uniabgänger – Wie Grossbritannien auf das anonyme Bewerbungsverfahren setzen will.

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Wie der Tages-Anzeiger berichtet, will der britische Premierminister David Cameron zukünftig die Bewerbungen von Uni-Absolventen anonymisieren. Die Grossbank HSBC, die BBC, Deloitte und KPMG schliessen sich der Initiative Camerons an. Vor geraumer Zeit hatte er es in einer Rede als beschämend bezeichnet, dass Menschen mit „weiss klingenden“ Namen doppelt so häufig in die engere Auswahl kommen als andere. Er nennt dabei ein konkretes Beispiel eines schwarzen Mädchens, das extra den Namen ändern lassen hat, damit sie zu Jobinterviews eingeladen wurde.

Diskriminierung am Arbeitsmarkt ist leider allgegenwärtig, sei es auf Grund der Herkunft, des Alters, des Namens, der Hauptfarbe, Geschlecht, Aussehen usw. Das Problem ist altbekannt, wie bereits eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) gezeigt hat. 54 Prozent erklärten, dass sie bei der Arbeits- und Ausbildungsplatzsuche schlechter behandelt würden. Dabei leiden laut der Studie besonders Einwanderer aus der Türkei und aus arabisch-muslimischen Staaten unter Diskriminierung. Bei diesen liegt der Anteil, die sich auf dem Arbeitsmarkt benachteiligt sehen, sogar bei 63 Prozent. Die Studie widerlegt aber auch gängige Vorurteile. Die Benachteiligungen lassen sich nämlich nicht durch Merkmale wie Bildung, Erwerbsstatus oder Einkommen begründen. Das Problem ist dabei aber nicht nur in Grossbritannien oder Deutschland bekannt, auch in der Schweiz gibt es genügend Beispiele für die offensichtliche Diskriminierung am Arbeitsmarkt. Das Portal Humanrights.ch zeigt eine Liste von Auszügen aus Studien auf der Website:

Anstellungsdiskriminierung findet sowohl auf der Ebene des Erstkontaktes zwischen Bewerber/in und dem Arbeitgebenden als auch bei der Bewertung und Selektion der Bewerbungen statt. Kommt es schliesslich doch zum Bewerbungsgespräch, so führen trotz gleichwertiger Qualifikationen rassistische Vorurteile dazu, dass Bewerber/innen, die einer Minderheit angehören, die Stelle nicht erhalten. Jugendliche «Secondos» haben in Konkurrenz mit einem jungen Schweizer, der dieselbe Schulbank gedrückt und dieselbe Lehre erfolgreich absolviert hat, weniger Chancen, eine Arbeitsstelle zu finden.

Trotz den Fakten aus zahlreichen Studien zeigen sich viele Schweizer Firmen und HR-Verantwortliche immer wieder aufs Neue skeptisch gegenüber dem anonymen Bewerbungsverfahren. Der Auszug aus dem Tagi-Artikel zeigt dies deutlich:

«Hierzulande ist die Anonymisierung von Bewerbungen noch kein grosses Thema», sagt Urs Burgunder, Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management. Er zeigt sich skeptisch. Spätestens im Bewerbungsgespräch kämen auch jene Fragen auf, die aufgrund der Anonymisierung nicht beantwortet werden konnten.
Ohnehin könne man aus einem Lebenslauf relativ viele Informationen herauslesen, auch wenn biografische Details des Bewerbers fehlten. So sei es ziemlich einfach, anhand der verschiedenen beruflichen Stationen das ungefähre Alter abzuschätzen. «Werden auch diese Informationen anonymisiert, so fehlen mir irgendwann die nötigen Informationen, um eine Auswahl zu treffen», sagt Burgunder.

Eine klare Fehleinschätzung. Das Bewerbungsgespräch ist überhaupt nicht der ausschlaggebende Touch Point. Die diskriminierten Bewerber kommen in den meisten Fällen ja gar nie erst bis zu einem Gespräch, sie sind bereits vorher aussortiert worden teilweise ohne, dass Ihre Unterlagen überhaupt geprüft wurden.
Dabei ist das wichtigste Kriterium für eine engere Auswahl ja sehr simpel. Bringt der Bewerber das gewünschte Können mit? Urs Greuter, Sprecher des Arbeitgeberverbandes, bestätigt im Artikel mit seiner Aussage, dass die Unternehmen eben nicht in erster Linie die Qualifikation berücksichtigen:

Angesichts des sich verstärkenden Fachkräftemangels sollten die Unternehmen bei einer Stellenausschreibung aber die gewünschte Qualifikation klar in den Vordergrund stellen.

Die Frage sei erlaubt: was berücksichtigen die Unternehmen dann, wenn nicht in erster Linie die gewünschte Qualifikation?

Trotz guter Bildung keine Chance

Diskriminierung am Arbeitsmarkt bedeutet, dass auch gut ausgebildete Migranten auf Grund ihrer Herkunft keine Stelle finden, was in Anbetracht des viel diskutierten Fachkräftemangels schockiert. Noch tragischer ist es für junge Menschen, die gar nicht erst eine Chance auf einen Ausbildungsplatz und somit den Einstieg ins Berufsleben haben, obwohl alleine in Deutschland im letzten Jahr über 80‘000 Ausbildungsplätze unbesetzt blieben. Dass es trotz dieser unglaublich hohen Zahl, gleichzeitig junge Migranten ohne Zukunftsperspektive gibt, stimmt einen nachdenklich. Wie sollen die Fachkräfte der Zukunft heranwachsen, wenn Sie keine Chance auf eine Ausbildung haben? Dabei darf auch nicht vergessen werden das Arbeiten mit das wichtigste Integrationskriterium ist. Um solche Missstände zu verhindern, ist das anonyme Bewerbungsverfahren definitiv eine mögliche Lösung.

Anonyme Bewerbungsverfahren

Der Vorstoss von David Cameron ist eine lobenswerte Initiative. Ein Versuch den Arbeitsmarkt fairer zu machen. Und das anonyme Bewerbungsverfahren kann diese Situation verbessern ohne, dass Recruiter auf wichtige Fakten zur Entscheidungsfindung verzichten müssen.  Wird die Bewerbung anonym eingereicht, findet der Entscheid ob ein Kandidat in die engere Auswahl kommt, lediglich auf Grund des Könnens, der Fähigkeiten und Qualifikationen statt. Das sind die einzig wichtigen Faktoren für eine erste Selektion.

Würde in einem zweiten Schritt die Anonymität aufgelöst oder kommt es zu einer Einladung für ein Bewerbungsgespräch, wäre es kaum denkbar dieses auf Grund z.B. der Herkunft einfach wieder abgesagt wird. Dies würde nicht nur die Auswahl geeigneter Bewerber einschränken, sondern auch den Recruiter in Argumentationsschwierigkeiten bringen. Denn vergessen wir nicht, dass eine engere Auswahl ja oftmals bereits intern präsentiert und begründet werden muss.
Für ein solches Bewerbungsverfahren müssen sich, wie im Beispiel von Grossbritannien, Staaten einsetzen, denn sonst wird sich kaum so schnell was ändern. Stellen der öffentlichen Hand müssten aus diesem Grunde ebenfalls mit dem anonymen Bewerbungsverfahren vergeben werden. So kann der Staat selbst auch entgegen wirken, dass die Stellen der öffentlichen Hand chancengleich vergeben werden und mit gutem Beispiel voran gehen.

Wir von JANZZ.jobs haben uns seit Jahren dem Kampf gegen die Diskriminierung am Arbeitsmarkt gewidmet. Deswegen setzt die Plattform auch schon von Beginn an auf ein anonymes Bewerbungsverfahren. Wir sehen den Schlüssel zum Erfolg in einer graduellen Anonymität.

Anonyme Bewerbungsverfahren

Eine graduelle Anonymität, welche schrittweise gegenseitig aufgelöst werden kann, ist der Schlüssel zur Verhinderung von Diskriminierungspraktiken sowie für ein effizientes und exaktes Matching von Wissen und Können, Fähigkeiten und Erfahrungen, von Arbeitssuchenden und Arbeitgeber. Dadurch bringt JANZZ.jobs nicht nur Stellensuchende und Unternehmen effizient zusammen, sondern schützt durch das integrierte Anonymitätsprinzip auch vor Vorurteilen oder heiklen Situationen in einem bestehenden Arbeitsverhältnis.

Was kann gutes Job- und Skillsmatching eigentlich und wo unterstützt es das HR? Teil 4/10

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Nachdem wir uns in den letzten Teilen angeschaut haben, wie gutes Job- und Skillsmatching definiert ist und wie es funktioniert, wollen wir uns nun den konkreten Vorteilen im HR-Alltag zuwenden. Anhand von drei Bereichen möchte ich Ihnen zeigen, wie gutes ontologiebasiertes Matching die Zusammenführung von Job Angebot und Nachfrage erleichtert und somit Jobsuchende wie auch Recruiter und HR Manager unterstützt. Durch die Automatisierung von vielen Prozessen im Human Resource trägt das Matching vor allem zur Effizienzsteigerung bei. Desweiteren erhöht es sowohl auf Seiten der Jobsuchenden, als auch der Arbeitgeber die Transparenz des Bewerbungsablaufes und bietet mehr Chancengleichheit für alle auf dem Arbeitsmarkt. Und schliesslich wollen wir uns ansehen, wie das Job- und Skillsmatching auch enorme Vorteile bei der internen Rekrutierung und Verwaltung von Mitarbeitenden mit sich bringt.

Effizienzsteigerung

Die Erwartung an Personalabteilungen ihre Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten und somit Kosten und Zeit einzusparen, steigt stetig. Zudem setzen der gegenwärtige Fachkräftemangel und die zunehmende Sprunghaftigkeit von jungen Arbeitnehmern zusätzlich Druck auf. Der Tagesanzeiger berichtet, dass etwa der Hälfte der Schweizer Firmen geeignete Arbeitskräfte fehlen, und dass sich der Fachkräftemangel weiter zuspitzt (siehe Hälfte der Firmen fehlen geeignete Arbeitskräfte). Das Sekretariat für Wirtschaft hat mit einer aktuellen Studie, den schweizerischen Fachkräftemangel sogar mit einem Indikatorensystem zur Beurteilung der Fachkräftenachfrage klassifizieren lassen. Das Forbes Magazine berichtet zudem, dass die Generation der Millennials viel häufiger den Job wechseln und so durchschnittlich 15-20 Jobs in ihrem Arbeitsleben haben werden. Das bedingt, dass Arbeitsplätze entsprechend häufiger besetzt werden müssen. Folglich wird der Aufwand im Human Resources in Zukunft vermehrt steigen.

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Quelle: iStock

Durch den Fachkräftemangel und die erhöhte Fluktuation bedingt, wird die Rekrutierung nach den perfekt passenden Mitarbeitenden zur richtigen Zeit immer schwieriger – egal ob Voll- oder Teilzeit, Schicht- oder Saisonarbeit. In diesem „War for Talent“ kann Job- und Skillsmatching Abhilfe schaffen. Wer auf den digitalen Support setzt, muss sich nicht vor der Automatisierung, die im Namen der Effizienzsteigerung immer mehr Menschen durch Maschinen ersetzt, fürchten, sondern profitiert von einem entscheidenden Marktvorteil.

Eine ontologiebasierte, semantische Suche nach passenden Bewerbern für eine ausgeschriebene Stelle funktioniert über verschiedene Sprachen hinweg, erkennt unterschiedliche Begrifflichkeiten, gleicht länderübergreifend Ausbildungen ab und führt so ausgeschriebene Stellen mit Kandidaten zusammen. Eine solche Lösung unterstützt das Globalisierungsmanagement, da mit dem gleichen Tool auch international rekrutiert werden kann. So erschliesst das HR nicht nur neue Märkte, sondern dehnt die Suche nach den besten Kandidaten über die Landesgrenzen aus – und das ohne wirklichen Mehraufwand. Einer der zukünftig gewichtigsten Erfolgsfaktoren, damit auch demografischen Gegebenheiten getrotzt werden kann. Zu diesem Schluss kommt auch die Studie „Creating People Advantage“ (auf Englisch) der Boston Consulting Group.

Daneben werden langwierige Auswahlverfahren und Entscheidungen zu einem grossen Teil maschinell übernommen und zu Bewerbungsgesprächen müssen nur noch Bewerber mit passenden Fachkenntnissen eingeladen werden. So können viel grössere Mengen an Bewerbungen mit wenigen Klicks bearbeitet werden. Es liegt auf der Hand, dass sich somit die Effizienz und die Produktivität von HR-Recruiting Abteilungen massiv erhöhen. Wer heute in solche und ähnliche Technologien investiert, kann Rekrutierungskosten langfristig senken und bleibt somit kompetitiv gegenüber Mitbewerbern. Laut Till Lohmann von PwC senken Unternehmen ihre Kosten im HR dank solcher digitalen Lösungen um 20-30% (siehe Die Cloud macht Recruiting effizienter).

Kosten und Zeit werden auch dadurch eingespart, dass Job- und Skillsmatching objektiver Top-Kandidaten für eine offene Stellen auswählt als so mancher HR Manager. Sympathie, Aussehen, Alter etc. kommen im ersten Schritt nicht zum Tragen, sondern nur jobrelevante Kriterien. So steigt die Wahrscheinlichkeit einen wirklich passenden Kandidaten einzustellen. Dies wiederum senkt Rekrutierungskosten, da Stellen weniger häufig wieder neu besetzt werden müssen und besser geeignete Kandidaten tendenziell eine weniger lange Einarbeitungszeit benötigen.

Um die besten Kandidaten anzuziehen, wird es für Firmen zudem immer wichtiger, eine gute Candidate Experience zu bieten. Hier kann eine Effizienzsteigerung auch helfen. Denn die Candidate Experience beinhaltet alle Erfahrungen und Wahrnehmungen, die potentielle Kandidaten im Laufe des Bewerbungsprozesses sammeln – angefangen mit der Rückmeldung zu den Bewerbungsunterlagen. Laut der Candidate Experience Studie 2014 besteht bei vielen Unternehmen Aufholbedarf, da sie schon zu Beginn einen schlechten Eindruck bei den Kandidaten hinterlassen, vor allem durch unnötig komplizierte und lange Bewerbungsprozesse und dadurch, dass Kandidaten wochenlang, zum Teil sogar vergebens auf eine Rückmeldung zu ihren Bewerbungsunterlagen warten. Gutes Job- und Skillsmatching kann diese Prozesse vereinfachen und beschleunigen und schafft so klare Verhältnisse, Transparenz und mehr Zufriedenheit auf dem Arbeitsmarkt.

Transparenz im Bewerbungsprozes

Ontologiebasiertes Matching hat aber nicht nur Potenzial für die Effizienzsteigerung von HR Abteilungen, sondern bietet auch dem Jobsuchenden einige Vorteile. Es ermöglicht zum Beispiel eine (graduelle) Anonymität zwischen Jobsuchenden und Unternehmen. Somit kann Vorurteilen zum Beispiel aufgrund von Äusserlichkeit, Nationalität, Alter oder Geschlecht vorgebeugt werden. Dadurch, dass Arbeitnehmer und –geber sich im ersten Schritt anonym begegnen, sind nur die für einen Job relevanten Kriterien „matchentscheidend“. Auch unbewusste Vorurteile werden durch das ontologiebasierte Matching ausgeschaltet. Die Jobsuche verläuft nicht mehr über traditionelle Stelleninserate oder –postings sondern vielmehr über den Abgleich von Profilen. Laut einer Studie der TU München bewirbt sich zum Beispiel die Mehrheit der Frauen nicht auf eine Stelle für die sie eigentlich geeignet wären, weil ihnen die Sprache und Formulierung eines Inserates unterbewusst nicht zusagt. Das Job- und Skillsmatching umgeht diese Hürde, da es nur mit strukturierten Profilen arbeitet. Auch für Unternehmen hat die Anonymität Vorteile. Z. B. ein gutes Employer-Branding kann sich bei der Suche nach Fachspezialisten ausserhalb der eigentlichen Firmen-Kerntätigkeit zum Nachteil auswirken. Dies ist unter anderem mit ein Grund, warum sich der gesamte Rekrutierungsprozess auch für bekannte und etablierte Unternehmen jeder Grösse immer schwieriger gestaltet.

Interne Rekrutierung

Kommen wir nun zu den Vorteilen für die Rekrutierung innerhalb der eigenen Firma, deren Wichtigkeit oft unterschätzt wird. Trotz aufwändiger Prozesse werden Synergien gar nicht oder nicht ausreichend genutzt und bereits vorhandene Ressourcen, Kompetenzen und Qualifikationen intern kaum effizient ausgeschöpft. Durch gutes Job- und Skillsmatching könnten in einer globalen Organisation so z. B. länderübergreifend die richtigen Mitarbeitenden gefunden werden, um Projekte optimal umzusetzen, die sonst allenfalls mit Freelancern oder externen Partnern realisiert worden wären.
Doch die möglichen Anwendungen und deren Nutzen sind noch wesentlich vielseitiger. Sie haben z. B. im Verkauf einen besonders erfolgreichen Mitarbeitenden oder ein herausragendes Team? Machen Sie mit wenigen Klicks eine (Gap-)Analyse der relevanten Skills und Erfolgsfaktoren und bilden Sie andere Mitarbeitende auf dieser Basis weiter. Bzw. rekrutieren solche mit gleichem Profil im Markt oder stellen weitere ähnliche Teams mit vergleichbaren Skills-Sets zusammen.

Potenzial und Grenzen des Job- und Skillsmatching

Zu gut um wahr zu sein? Der Mehrwert, welcher durch das Job-und Skillsmatching erreicht werden kann, bedingt ein technisches und organisatorisches Umdenken. Viele Jobangebote, wie sie heute auf Jobplattformen und Social Media ausgeschrieben sind, enthalten nicht genügend Information über einen Job, um erkennen zu können, welche Mitarbeitenden ein Unternehmen eigentlich sucht. Der Job-Titel „Executive Manager“ klingt zwar professionell, sagt aber nichts aus über das Arbeitsfeld geschweige denn die Ausbildung oder Erfahrung, die nötig ist, um diesen Job zu bewältigen. Das ontologiebasierte Matching kann mit einer enorm grossen Menge an komplexen Daten umgehen, setzt aber dafür ein Minimum an Information über einen Job voraus. Wie solche Daten zukünftig automatisiert zur Verfügung gestellt werden können, zeigen wir Ihnen mit unserem nächsten Beitrag zum Thema Parsing auf.

Sie sehen Job- und Skillsmatching ist ein sehr effizientes Tool, das einen HR Manager beim Besetzen von Stellen unterstützen und die Jobsuche für Arbeitssuchende erleichtern kann. Denken nimmt es einem jedoch nicht ab. HR Experten brauchen also kein Unbehagen zu verspüren angesichts dieser technischen Innovation. Die Erfahrung und Expertise eines HR Managers verbunden mit der Intelligenz und der Datenbank des ontologiebasierten Matchings ergibt aber dennoch eine unschlagbare Kombination.

Der Beitrag ist Teil meiner Reihe Was Sie schon immer über technologische Trends und Themen im HR wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten.

Matching: der Bestatter der Stellenanzeige.

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Gast-Blog von Jonas Kiefer, Digital Content Manager JANZZ.Technology

Lieber Personaler, Employer Branders, Recruitment Specialists, HR-Leiter und Headhunters…Was nun folgt wird für alle hart. Nach über einem Jahrhundert müssen wir uns von einem gutem Freund verabschieden. Er ist in dieser Zeit fast zu einem Team-Mitglied geworden und hat uns stets gute Dienste erwiesen: Das Stelleninserat.

Deswegen möchten wir dieser alten Liebe, mit diesem Blog ein letztes Mal kondolieren und so den nötigen Respekt zollen. Wir müssen dafür aber etwas ausholen und mit einer kleinen Exkursion zurück in die Jugendjahre blicken.
Mit der Industrialisierung fingen Unternehmen auch aktiv an nach neuem Personal zu suchen. Um eine möglichst grosse Reichweite zu generieren, benötigte es neue Wege. Man entschied sich die Stellen auf Litfasssäulen und später auch Plakatwänden auszuschreiben. Die klassische Stellenanzeige war geboren. Die Erfolgsgeschichte nahm seinen Lauf in den Wirtschaftsjahren der Nachkriegszeit, Personalvermittler rekrutierten erfolgreich für Unternehmen usw.
Printmedien waren das Medium, in dem sich unser Stelleninserat besonders wohl fühlte. Keine Sonntagszeitung und später Tageszeitung kam ohne unseren treuen Begleiter aus.
Und obwohl die Evolution Ihren Lauf nahm, rasant mit stetigem Wandel, unaufhaltsam bis ins Millenium-Zeitalter, so blieb doch das Stelleninserat stets treu an unserer Seite. In seinem Charakter nahe zu unverändert und stets wortgewaltig.
Mit der Technologisierung durch das Internet hat sich nahezu jedes Arbeitsumfeld in den letzten 15 Jahren strukturell verändert, so auch das HR und Recruiting. Grosse Jobplattformen sind gekommen, Firmen- und Careerwebsites usw. Doch etwas ist geblieben wie es ist…sie wissen schon.

Doch es stellt sich die Frage, warum sich die Stellenanzeige über hundert Jahre gehalten hat? Denn verändert hat Sie sich im Grundsatz kaum. Das zeigt eine schöne Auswahl der Universität Zürich:

Neue Zürcher Zeitung, 12. März 1900
Offene Stelle für tüchtigen, jungen Kontoristen mit Kenntnis der doppelten Buchhaltung und Anfangsgründen von Fremdsprachen, auf das Bureau eines Seidenwaren-Exporthauses der französischen Schweiz. Eintritt könnte sofort erfolgen. Offerten an Postfach 954, Biel.

Neue Zürcher Zeitung, 11. März 1914
Tüchtiger Acquisiteur für erstklassiges, brillantes Reklameunternehmen gesucht. Hohe Provision. Offerten sind zu richten an Nr. 1877 Hauptpost Bern.

Tages-Anzeiger, 10. März 1941
Apparatefabrik auf dem Platze Zürich sucht einige tüchtige Feinmechaniker. Es wollen sich nur im Präzisionsapparatebau geübte Berufsleute, unter Angabe der Lohnansprüche und Beilage der Zeugniskopien unter Chiffre § an die Expedition des Blattes wenden.

Tages-Anzeiger, 15. März 1963

Eingeführte, in voller Entwicklung begriffene Zürcher Handelsfirma sucht für die Verkaufsabteilung jüngeren kaufm. Angestellten als rechte Hand des Bürochefs. Gute kaufmännische Berufsausbildung und Französischkenntnisse erwünscht. Interessante Tätigkeit; nach Einarbeit Uebernahme eines selbständigen Aufgabenbereichs. Gutbezahlte Dauerstelle, 5-Tage-Woche. Handgeschriebene Bewerbungen mit Lebenslauf, Bild, Eintrittstermin und Saläransprüchen sind erbeten unter Chiffre § an den Tages-Anzeiger, Zürich 1.

Tages-Anzeiger, 17. März 1983

Hotel St. Gotthard Zürich, Bahnhofstrasse 87, 8023 Zürich. Tel. §. Wir suchen zuverlässigen, qualifizierten Möbel- / Bauschreiner in kleinem Team als Betriebsschreiner. Die vielseitige Tätigkeit erstreckt sich von Pflege, Reparatur und Unterhalt von Möbeln, Holzinneneinrichtungen, Antikmöbeln bis zur Anfertigung von kleineren Möbeln und Einrichtungen. Wir bieten Ihnen eine sichere Dauerstellung zu zeitgemässen Anstellungsbedingungen, gute Sozialleistungen, eigene Werkstatt und geregelte Arbeitszeit. Interessiert Sie die Mitarbeit in einem Erstklasshotel mit 4 Restaurants und 140 Zimmern? Sie erreichen unseren Personalchef, Herrn F. H. Offers, telefonisch oder schriftlich unter obenstehender Adresse. CEM Caspar E. Manz Hotels & Restaurants

Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass sich eigentlich gar nicht so viel geändert hat. Auf den zweiten Blick, ist aber etwas offensichtlich, unser geliebtes Stelleninserat ist über die Jahre immer mehr gewachsen. Nicht in Ihrer Aussagekraft, aber in der Länge. Dies ist einer deutlichen Zunahme an Floskeln zu verdanken. Die Süddeutsche nahm sich bereits vor einem Jahr dem Thema Floskeln in Stellenanzeigen an.
Sie glauben nicht, dass dies viel extremer ist? Na dann hier ein gutes (Extrem-)Beispiel:

 

Doch es hat sich nicht nur die Textlänge bei unserem treuen Gefährten verändert. Viele Beispiele beweisen heute, dass es eigentlich auf den ersten Blick gar nicht ersichtlich ist, was ein Unternehmen genau sucht oder aber, dass die Anforderungen total absurd sind.

 

 

Auch dieses Jahr sammelt u.a. Henner Knabenreich wieder Beispiele für die goldene Runkelrübe, den Award für herausragend schlechte Personalmarketing-Maßnahmen. Diesem Award haben wir die obigen Referenzen zu verdanken.

Nun könnte man meinen, dass wir einfach nur mit dem Finger auf schlechte Beispiele zeigen, dem ist aber nur bedingt so. Den Knabenreich bringt eine wichtige Problematik im oben genannten Artikel auf den Punkt: „Ich habe oft den Eindruck, die Unternehmen wissen selbst nicht genau, wen oder was sie suchen. Also packen sie einfach alle möglichen Anforderungen in die Stellenanzeige“. In einem Artikel der Zeit spricht Martin Gaedt die Problematik von Stellenanzeigen direkt an: „Eine Menge Stellenanzeigen sind nicht nur total langweilig, sondern auch total austauschbar“, sagt der Autor Martin Gaedt, der in seinem Buch Mythos Fachkräftemangel schlechte Stellenanzeigen sogar dafür verantwortlich macht, dass Arbeitgeber zu wenig Nachwuchs finden. „Oft kann ein Bewerber aus den Formulierungen nicht einmal die Branche des Inserierenden erraten, geschweige denn, dass er ein Gefühl für die Firmenkultur bekäme.“ Allerorts würden Kandidaten mit „überzeugendem“ oder „sympathischem Auftreten“ gesucht, die „Flexibilität“ und ein „hohes Maß“ an „Selbstständigkeit“, „Eigeninitiative“ und/oder „Zuverlässigkeit“ mitbrächten. Geboten würden durchweg ein „kollegiales Arbeitsklima“, eine „leistungsgerechte Vergütung“ und „ständige berufliche Weiterbildung“. „Wer soll sich von solchen Floskeln angesprochen fühlen?“, fragt Gaedt.

Dem können wir nur beipflichten. Doch hat unser Stelleninserat nebst der Länge noch eine weitere Transformation mitgemacht. Dank der stetigen Technologisierung ist es jetzt mehr online als im Print anzutreffen. Allerdings mit den genau gleichen Formulierungen usw. Dabei möchten wir die Chance nutzen und auch mal etwas klarstellen. Unser geliebtes Stelleninserat einfach online auf eine Jobplattform zu stellen, hat rein gar nichts mit digitaler Transformation im HR zu tun. Auch nutzen Sie damit nicht das Potential neuer Technologien, noch ist das gutes Employer Branding. Unser Stelleninserat hat ein viel schöneres Ende verdient, als einfach nur identisch auf diversen Plattformen zu erscheinen.
Tragen wir es also bitte mit etwas Würde zu Grabe, denn ausgedient hat es auf jeden Fall. Wir möchten Ihm danken, denn es hat Grossartiges geleistet. Kaum etwas, hat sich so lange so unverändert gehalten.
Es hat uns aber bereits vor mehr als hundert Jahren eine wichtige Botschaft hinterlassen. Lesen Sie nochmals das Inserat von 1900. Was fällt Ihnen dabei auf? In zwei Sätzen ist klar, was gesucht wird. Wie ist das möglich? Ganz einfach. Das Unternehmen wusste ganz genau, was es suchte. Genau diese Tatsache wollte uns das Stelleninserat für alle Zeiten mit auf den Weg geben.

Starten Sie also jetzt wirklich die digitale Transformation. Doch nur, wenn Sie dann nicht auf das veraltete Stelleninserat setzen. Sie fahren ja auch mit der Pferdekutsche zum Meeting und schreiben Ihre Briefe auch nicht mehr auf einer Olivetti-Schreibmaschine. Warum benutzen Sie also noch solch veraltete Dinge fürs Recruiting? Lassen Sie den Bestatter des Stelleninserates walten: Das Matching.

R.I.P Stellenanzeige 1900-2015
Die digitale Revolution hat auch das HR und das Recruiting seit geraumer Zeit erfasst. Und beide werden ihr in Zukunft in noch viel stärkerem Masse ausgesetzt sein. Und so wird es in absehbarer Zeit zu gewaltigen Umbrüchen in der Branche und der eingesetzten Technologien kommen. Die wichtigste ist das Matching. Doch um erfolgreich „Matchen“ zu können, braucht es genau die Qualität eines Stelleninserates von 1900. Sie müssen genau wissen, was Sie suchen.

Dank JANZZ richtig matchen.
Matching ist ein Prozess mit dem bestehende und erfasste Daten miteinander abgeglichen werden, um die höchst mögliche Übereinstimmung als Resultat zu liefern. Die Kriterien für das Matching definieren Sie. Es bringt Ihnen diese nur in der richtigen Form zusammen. Ganz egal, ob Sie nach der perfekten Kombination von Tätigkeit, Erfahrung, Rollen, Kompetenzen, Fähigkeiten, Ausbildung oder Zertifizierungen oder auch Soft Skills oder Persönlichkeitsmerkmale etc. suchen. Damit Firmen, Organisationen und Public Employment Services die Möglichkeit haben, dieses Potential effizient auszuschöpfen, bieten wir im Bereich „Cognitive Computing“ solche, intelligenten und semantischen IT-Lösungen wie z.B. JANZZ.sme!

JANZZsme! ist die neuste Generation einer „Semantic Matching Engine“ für das Skills- und Job-Matching sowie für die intelligente Nutzung und Auswertung aller Arten von Occupation (Big) Data. Seien dies strukturierte oder unstrukturierte Daten wie z.B.:

  • umfangreiche Arbeitsmarktprofile von Arbeitslosen/Arbeitssuchenden
  • Jobangebote inkl. Anforderungen von Stellenportalen, Aggregatoren oder firmeneigenen Karriereseiten
  • Profile aus CV’s, CV-Datenbanken oder sozialen Netzwerken
  • hochkomplexe Abfragen für äusserst präzise Konzeptabgleiche (Job- und Skills-Matching) im 1:1 aber auch 1:n (one-to-one und one-to-many)
  • Gap Analysen (zwischen Jobangeboten aber auch Profilen und stellensuchenden/Bewerbenden)
  • Vergleichsbewertungen (Benchmarking)

Seien Sie also wirklich ein Transformator und trennen Sie sich von einem Stück HR-Geschichte. Sie können Ihren Enkeln jederzeit von diesem Stelleninserat erzählen oder es in einem historischen Museum besuchen, aber bitte bitte… Setzen Sie es nicht mehr ein. 😉

Wie Matching für eine gute Candidate Experience sorgt.

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Es ist wahrscheinlich das HR-Buzzword der letzten Wochen und Monate: Candidate Experience. Doch handelt es sich dabei nicht einfach nur um einen kleinen Trend. Candidate Experience wird in Zukunft über den Erfolg des Recruiting entscheiden. Das zeigt auch eine Studie des U.S. Bureau of Labor Statistics (BLS) eindrücklich auf. Diese berichtet, dass sich der Arbeitsmarkt längst zu Gunsten der Kandidaten transformiert hat. Die Knappheit an Fachkräften hat zu einem Anstieg an offenen Stellen und freiwilligen Kündigungen geführt. Der Markt wird somit nicht mehr nur von Unternehmen gesteuert, sondern zunehmend auch von den Kandidaten selbst beherrscht. In dem sich zuspitzenden „War for Talents“ wird die Candidate Experience immer wichtiger, denn sie entscheidet im ersten Punkt über Erfolg oder Misserfolg bei der Akquirierung von passenden Arbeitskräften. Alle Unternehmen tun also gut daran, wenn Sie schleunigst alle Ihre „Touch Points“ mit High Potentials überprüfen und optimieren. Vom ersten Moment der Bewerbung, dem Bewerbungsgespräch bis hin zum ersten Arbeitstag. Deswegen wird eine gute Candidate Experience in Zukunft über den Erfolg des Recruitings entscheiden. Längst ist es kein Geheimnis mehr, dass eine schlechte Candidate Experience dem Ansehen eines Unternehmens schadet und damit auch die Chancen Fachkräfte und Talente zu rekrutieren mindert. Eine aktuelle Studie von Esch. The Brand Consultants und Softgarden zeigt die Auswirkungen auf.

Firmen arbeiten mit grossen Mitteln an einer möglichst optimalen Candidate Experience. Employer Branding, aufwendige ATS-Tools, umfangreiche Career-Websites u.v.m. Doch scheinen diese Bemühungen bei vielen Unternehmen nicht zu fruchten, denn über die Hälfte der Befragten bemängelten die Qualität des Bewerbungsprozesses. Nahezu alle Kontaktpunkte hätten Verbesserungspotential, vom Online-Bewerbungstool über die persönlichen Kontakte, die die Kandidaten als besonders wichtig einstufen.
Viele Bewerbende haben also bereits schlechte Erfahrungen gemacht und das gilt es schleunigst zu ändern, denn es hat einen direkten Einfluss auf den Ruf des Unternehmens. Gleich 91% aller Befragten gaben an über den Bewerbungsprozess zu sprechen, sei es mit Ihrem Umfeld, aber auch über die sozialen Medien oder Bewertungsportale wie Kununu. Deswegen sollten Unternehmen diese Zahl nicht auf die leichte Schulter nehmen, denn insbesondere bekannte Marken können Bewerber in höherem Masse enttäuschen. Wie Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der EBS Business School und Gründer von «Esch. The Brand Consultants» in einem Artikel im HR Today über die Studie sagte: «Je positiver das Image des Unternehmens ist, desto höhere Erwartungen stellen Kandidaten an den Bewerbungsprozess». Sieht sich ein Kandidat mit einer negativen Candidate Experience konfrontiert, so hat dies aber nicht nur Einfluss auf das Image der Firma. Rund ein Viertel betrachtet das Unternehmen an sich und die Produkte/Dienstleistungen als unattraktiver als vorher. Bei ca. 20% sank sogar die Bereitschaft zukünftig auf das Angebot der besagten Firma zurückzugreifen. «Das Bewerbungsverfahren muss halten, was die Unternehmensmarke verspricht, und  überzeugende Markenerlebnisse schaffen», sagt Franz-Rudolf Esch. «Unternehmen sollten sämtliche Kontaktpunkte in Bewerbungsverfahren durch die Brille der Kandidaten betrachten und entsprechend deren Bedürfnissen optimieren», ergänzt Dominik Faber von Softgarden im Artikel des HR-Today.

Franz-Rudolf Esch führt die Problematik in einem Artikel der Absatzwirtschaft noch deutlicher aus und fasst die Problematik wie folgt in 3 Punkten zusammen:

  • Die Prozessqualität überzeugt nicht. Indizien finden sich schon bei bloßem Augenschein: Wenn sich auf der Facebook-Seite der Lufthansa Bewerber über ihre Erfahrung austauschen, wie lange es dauert, bis man Feedback erhält und andere Bewerber trösten, ist dies ein solches Indiz. Weit vorne stehen die Nachvollziehbarkeit des Prozessablaufs und das zur Verfügung stellen relevanter Informationen.
  • Das emotionale Erleben schneidet am schlechtesten ab. Bewerber erhalten zu wenig Wertschätzung. Nur 41 Prozent der Bewerber hatten das Gefühl, gut aufgehoben zu sein.
  • Die Passung zur Unternehmensmarke wird nicht wahrgenommen. Nur jeder Zweite erfuhr, wofür das Unternehmen steht. Gerade einmal 38 Prozent der Bewerber empfanden ein konsistentes Markenerlebnis.

Aber auch aus anderen Studien und Umfragen finden sich zwei grosse Schwierigkeiten immer und immer wieder. Die Jobsuchenden haben im Bewerbungsprozess keinen persönlichen Kontakt (oftmals Einladung zum Gespräch oder Absage miteingeschlossen) und erhalten teilweise erst nach Wochen überhaupt in irgendeiner Form eine Antwort (wenn überhaupt). Nicht mal eine Absage zu erhalten, erachten viele als besonders ärgerlich.
Sicherlich müssen Firmen Ihre Strukturen verbessern und so vermehrt für eine positive Candidate Experience sorgen. Doch das ist nicht immer ganz so einfach. Besonders grosse Firmen sehen sich teilweise tausenden von Bewerbungen gegenüber. Alleine schon das Durchforsten von ungeeigneten Bewerbungsunterlagen nimmt sehr viel Zeit in Anspruch. Damit Unternehmen sich vermehrt auf das wesentlich fokussieren können, ist es also wichtig, dass Sie auf Technologien setzen, die sie aktiv unterstützt und eben auch Arbeit abnehmen können. Genau dafür gibt es das Matching.

Matching verbessert die Candidate Experience nachhaltig
Das Matching kann einen direkten Einfluss auf die Candidate Experience haben. Job- bzw. Skills-Matching bedeutet aus den von Ihnen definierten Kriterien den bestmöglichen Match zu generieren. Unternehmen können vom Matching in ungeahntem Ausmass profitieren. Das Matching – und damit die Möglichkeiten automatisierter Prozesse – bedeutet dann nämlich eine substantielle Zeit- und Kostenersparnis. Stellen Sie sich vor wie viel Zeit das Recruitment alleine benötigen, um die unpassenden Bewerbungen bei jeder Ausschreibung auszusortieren. Vor allem dann, wenn Sie z. B. international in Märkten rekrutieren, wo auf eine einzige Stelle gerne auch mal 60‘000 Bewerbungen in wenigen Stunden bei Ihnen eingehen können. Der Computer kann Ihnen auf Wunsch hunderte von CV’s in Real Time durchleuchten und die besten Matches herausfiltern.
Durch die ersparte Zeit kann der Kontakt zu den High Potentials im Anschluss viel persönlicher sein, da schlicht und einfach mehr Zeit zur Verfügung steht.
Aber auch Absagen an nicht passende Kandidaten können fast umgehend verschickt werden. Das macht eine Absage natürlich immer noch nicht angenehmer, aber Sie kommt prompt und zeigt somit, dass ein Unternehmen diese schnell bearbeitet und somit auch schnell Feedback gibt.
Daneben profitieren die Jobsuchenden mit dem Matching aber noch von was anderem. Durch die definierten Skills zeigt das Matching auch direkt auf, welche Fähigkeiten dem Kandidaten fehlen, um wirklich ein Perfect Match zu sein. So hat dieser einen konkreten Anhaltspunkt, warum seitens des Unternehmens eine Absage erteilt wurde. Matching sorgt so also auch für erhöhte Transparenz im gesamten Bewerbungsprozess.

Dank JANZZ.technology vorhandenes Potential ausschöpfen
Damit Firmen, Organisationen und Public Employment Services die Möglichkeit haben, dieses Potential effizient auszuschöpfen, bieten wir im Bereich „Cognitive Computing“ solche, intelligenten und semantischen IT-Lösungen wie z.B. JANZZsme!

JANZZsme! ist die neuste Generation einer „Semantic Matching Engine“ für das Skills- und Job-Matching sowie für die intelligente Nutzung und Auswertung aller Arten von Occupation (Big) Data. Seien dies strukturierte oder unstrukturierte Daten wie z.B.:

  •    umfangreiche Arbeitsmarktprofile von Arbeitslosen/Arbeitssuchenden
  •    Jobangebote inkl. Anforderungen von Stellenportalen, Aggregatoren oder firmeneigenen Karriereseiten
  •    Profile aus CV’s, CV-Datenbanken oder sozialen Netzwerken
  •    hochkomplexe Abfragen für äusserst präzise Konzeptabgleiche (Job- und Skills-Matching) im 1:1 aber auch 1:n (one-to-one und one-to-many)
  •    Gap Analysen (zwischen Jobangeboten aber auch Profilen und stellensuchenden/Bewerbenden)
  •    Vergleichsbewertungen (Benchmarking)

Sie haben Interesse an einer unseren Lösungen oder unserer Expertise und Erfahrungen im Aufsetzen der richtigen Prozesse und Tools sowie deren Integration in ihre bestehende IT-Landschaft? Wir zeigen Ihnen das gesamte Potential von JANZZ.technology gerne in einer unverbindlichen Präsentation auf. Melden Sie sich einfach bei uns.