JANZZ Mindsetter – Interview mit Stefan Bürkle

JANZZ Mindsetter überlässt das Wort Persönlichkeiten, die sich zu relevanten Themen rund um HR, Recruiting, Arbeitsmarkt, digitale Transformation, Diskriminierung am Arbeitsmarkt u.v.m. äussern. Mit diesem Blog wollen wir Menschen das Wort geben, die uns eine andere Sicht auf die Dinge vermitteln. Eben Mindsetter.

Stefan Bürkle zum Thema Anonyme Bewerbung

Stefan Bürkle ist geschäftsführender Gesellschafter der Elektrotechnikfirma Bürkle + Schöck. Durch die Einführung von anonymen Bewerbungsverfahren in seiner Firma ist er zum Vorreiter in Deutschlands Personalmanagement geworden.

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Sie setzen mit Bürkle & Schöck auf ein anonymes Bewerbungsverfahren. In welcher Hinsicht profitieren Sie davon?

Wir profitieren insofern davon, dass wir mehr Bewerbungen bekommen. Es bewerben sich auch Personen, die ansonsten evtl. durch Ihre Noten abgeschreckt sind sich zu bewerben. Wir profitieren auch davon, dass wir keine Person bewusst oder unbewusst diskriminieren.

Was hat sich verändert seit Sie auf das anonyme Bewerbungsverfahren setzen?

Verändert hat sich – außer positiver Rückmeldungen – zumindest Aufwandstechnisch nicht viel. Der Aufwand ist für uns nahezu der gleiche, wie beim klassischen Bewerbungsverfahren. Was doch von Vorteil ist, ist die Reduzierung von sogenannten „Blindbewerbungen“, da wir ja unser Bewerbungsformular ausgefüllt haben wollen. Ein weiterer Vorteil ist eine gewisse Vergleichbarkeit und bessere Strukturierung durch unserer Bewerberformular.

Anonyme Bewerbungsverfahren sorgen für Chancengleicheit. Was müsste passieren, dass Unternehmen flächendeckend darauf setzen?

Ja was müsste passieren. Meiner Ansicht nach muss die Angst vor was neuem genommen werden. Man weiß ja selbst, dass nichts schlimmer ist, als eingefahrene Wege zu verlassen.

Weiterhin sollte erkennbar sein, dass der Aufwand nicht anders ist als bisher. Für kleine Unternehmen sollte es möglichst Stellen – z.B. bei der jeweiligen Innung oder der Handwerkskammer – geben, die den bürokratischen Aufwand händeln und somit minimieren.

Wichtig ist auch, dass die ganze Thematik von „oben“ sprich von der Geschäftsführung klar und bejahend getragen wird. Auch die Mitarbeiter müssen eine Nutzen erkennen, ansonsten ist das ganze Verfahren gleich zum sterben verurteilt.

Bei der heutigen Lage am Ausbildungsmarkt kann ein das anonymisierte Bewerbungsverfahren ein hilfreicher Baustein sein, für die Gewinnung der Fachkräfte von morgen. Auch wenn die Zeugnisse nicht optimal sind, kann doch ein gut ausgebildeter Facharbeiter/Geselle in ein paar Jahren einem gegenüber stehen.

Es gilt – zumindest bei uns – die These: „Es kommt nicht darauf an woher du kommst, sondern wohin du willst.“

JANZZ Mindsetter – Interview mit Juhani Ilmarinen

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Prof. Juhani Ilmarinen zum Thema Alter(n) im Arbeitsmarkt

Juhani Ilmarinen ist Forscher und Experte für Generationen-Management. Er berät Unternehmen zu den Thematiken Alter(n), Generationen, Arbeitsfähigkeit und Wohlbefinden.

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Weshalb kommt es eigentlich überhaupt zur Altersdiskriminierung am Arbeitsmarkt?

Es gibt mindestens drei grosse, grundlegende Gründe für Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz, nämlich:
– Bewusstseinsmangel ums Alter und ums Altern, die weiter zu
– Einstellungsproblemen gegenüber dem/des Alter(n) und zum
– Mangel des fairen Umgangs mit älteren Beschäftigten führen
Jede Generation hat ihre Stärken und Schwächen, die ziemlich unterschiedlich sind. Diese Unterschiede wachsen mit zunehmendem Alter. Beschäftigte 50+ sind sehr heterogen im Vergleich zu 30+ im Bezug auf ihre physischen, psychischen und sozialen Eigenschaften und Fähigkeiten. Die sozialen Fähigkeiten verbessern sich zunehmend mit dem Altern, die meisten psychischen Fähigkeiten bleiben unverändert ( d.h. mentaler Zuwachs), ohne regelmässiges Training nehmen die physischen Fähigkeiten aber ab. Wir können feststellen: Fähigkeiten sind entscheidend, nicht das Alter(n).
Ein besseres Bewusstsein von altersbedingten Änderungen führt zu fairen Einstellungen und zur besseren Umsetzung der Fähigkeiten der Älteren.
Die Arbeitgeber denken bei den Älteren oftmals nur an gesundheitliche Risikos und niedrige Produktivität, dabei sind beide oft reine Mythen. Die Abwesenheitsraten sind im Vergleich zwischen den Generation ungefähr gleich resp. haben direkten keinen Zusammenhang mit dem Alter. Jede Generation kann produktiv sein wenn die Arbeit so gestaltet ist, dass die Stärken der Beschäftigten richtig eingesetzt werden.

Überall ist vom Fachkräftemangel zu lesen. Warum denken Sie, dass trotzdem viele ältere Fachkräfte keine Anstellung mehr finden?

Die Faktoren, die ich schon oben genannt habe, spielen auch hier eine grosse Rolle. Dazu kommen noch Fragen betreffend der Kompetenz. Die Globalisierung, neue Technologie und besonders die Digitalisierung ändern die Arbeitsplätze und Arbeitsprozesse schneller als vielleicht erwartet. Deswegen sind heute IT-Fähigkeiten ein Kompetenzfaktor von grosser Bedeutung, für alle Arbeitnehmenden.

Die jüngeren Generationen haben oft bessere IT-Fähigkeiten als ihre älteren Kollegen. Aus diesem Grunde haben ältere Arbeitskräfte oftmals Einstiegsprobleme in Branchen, die stark technologieorientiert sind. Es ist aber zu bemerken, dass in vielen Dienstleistungen z.B. im Gesundheitswesen oder in der Pflege andere Kompetenzen viel wichtiger sind als IT-Fähigkeiten. In solchen Tätigkeiten spielen die Erfahrung eine grosse Rolle, diese ist eine echte Stärke der Älteren.
Zum Thema Kompetenzen und Fähigkeiten gilt es auch noch zu erwähnen, dass Lernen stets unabhängig vom Altern ist. Jede Generation kann neue Fähigkeiten lernen, Wissen und Kompetenzen ausbauen, oftmals lernen die Älteren einfach anderst, als die Jüngeren.

Didaktisch und pädagogisch angepasste Lernprozesse für Ältere können den Prozess des lebenslangen Lernens aber problemlos sichern. So können auch die Älteren z.B. IT-Kenntnisse genauso beherrschen wie ihre jüngeren Kollegen.

Anonyme Bewerbungsverfahren bei denen z.B. Alter, Herkunft und Geschlecht nicht ersichtlich sind, könnten die Altersdiskriminierung wohl verhindern oder eindämmen. Warum setzen nach wie vor so wenig Unternehmen darauf?

Anonyme Bewerbungsverfahren könnten wenigstens soweit helfen, dass die Bewerber nicht im voraus z.B. wegen Alter aussortert werden. Beim Interview könnten sie ihre Stärken dann besser vorstellen.

Es ist aber offensichtlich, dass der Arbeitgeber bereits bei der Ausschreibung zumindest eine Wunschvorstellung eines Kandidaten hat, respektive was dieser mitbringen sollte. Manchmal ist diese aber aus der Stellenausschreibung nur bedingt ersichlich oder man darf es evtl. vielleicht sogar nicht ausformulieren. Trotzdem hilft es dem Personalverantwortlichen (auch aus Zeitgründen) die Bewerber schnell auszusortieren.

Für viele reicht deswegen der schriftliche Eindruck nicht aus, weil das Aussehen und Verhalten der Bewerber bei gewissen Tätigkeiten eine wichtige Rolle spielt. Die Bereitschaft einem Beruf mit Kundenkontakt nachzugehen oder teamfähig zu sein, kann man besser in einem persönlichen gespräch eruieren. So denken zumindest viele Arbeitgeber.

Insgesamt möchte ich aber klar betonen, dass die mentale Arbeitsfähigkeit der Bewerber wohl viel wichtiger ist, als die einzelnen Faktoren der unterschiedlichen Fähigkeiten. Mit arbeitsfähig meine ich, dass die eigenen Ressourcen wie Gesundheit Kompetenzen, Werte, Einstellung und Motivation gut zur ausgeschriebenen Stelle passen. Oft werden die Bewerber nur nach ihrem „Können“ (Kompetenz und Gesundheit) evaluiert. Dabei werden aber viel wichtigere Faktoren wie Werte, Einstellung und Motivation gänzlich ausser acht gelassen. Dabei können eben mit diesen Faktoren, ältere genauso produktiv und gewinnbringend wie jüngere Arbeitnehmende sein.

Mein Vorschlag wäre, dass das Bewerbungsverfahren auf das Arbeitsfähigkeits-Haus umzustellen.

Juhani Ilmarinen Arbeitsfähigkeitshaus

Prof. Juhani Ilmarinen entwickelte im Jahr 2001 das Modell „Haus der Arbeitsfähigkeit“, welches das Zusammenwirken verschiedener unternehmens-und personalpolitischer Aspekte inhaltlich im Bild eines Hauses mit verschiedenen Etagen vereint.

JANZZ Mindsetter – Interview mit Carole Egger

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Carole Egger zum Thema Bewerbungsverfahren

Carole Egger ist Leiterin Productized Services bei der Unternehmensberatung Korn Ferry Hay Group in der Schweiz.

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Ihre Recruiting-Studie zeigt, dass die Bewerberauswahl immer mehr Unternehmen schwer fällt. Was für Konsequenzen kann das längerfristig haben?

Grosse Unternehmen haben nach unserer Analyse häufig mit einer Bewerbungsflut zu kämpfen und stehen vor der Herausforderung, dabei nicht die falschen Entscheidungen zu treffen. Nur wer die passenden Prozesse hat, die Masse an Bewerbungen zu bearbeiten, wird es schaffen, den richtigen Kandidaten wie eine Stecknadel im Heuhaufen zu finden. Häufig jedoch werden Stellen mit Personen besetzt, die dafür nicht optimal geeignet sind. Diese Fehlentscheidungen kommen die Unternehmen teuer zu stehen – mehr als 6.000 Euro kostet durchschnittlich eine Neubesetzung. Neben höheren Rekrutierungskosten steigt in diesen Fällen häufig auch die Mitarbeiterfluktuation. Dies wirkt sich wiederum negativ auf die Motivation des verbleibenden Personals im Unternehmen aus. Zudem schreiben die Mitarbeiter, die kündigen, immer öfter über ihre Enttäuschung in sozialen Netzwerken und schädigen so die Marke des ehemaligen Arbeitgebers. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben dagegen ein ganz anderes Problem. Sie erhalten meist zu wenige Bewerbungen. Ihnen fällt es schwer, genügend geeignete Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Für diese Unternehmen ist es für ihren künftigen Erfolg aber entscheidend, weiterhin qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen. Gelingt ihnen dies nicht, steht langfristig ihre Existenz auf dem Spiel.

Wie könnte man die Selektion verbessern oder gar teilautomatisieren?

Sinnvoll ist eine Kombination der unterschiedlichen Verfahren zu einem effizienten und effektiven Prozess. Unserer Meinung nach gibt es hier noch deutliches Optimierungspotenzial in vielen Unternehmen. Vor allem am Anfang bieten sich automatisierte Methoden wie Killerfragen und psychometrische Verfahren an, welche die schnelle Bearbeitung, automatisiertes Feedback für die Kandidaten und eine Gleichbehandlung der Bewerber gewährleisten. Um Ressourcen sinnvoll einzusetzen, empfehlen wir, aufwändige Verfahren wie strukturierte Interviews, Case Studies und Assessment-Center erst nach einem gründlichen Screening-Prozess bei einem kleinen Kreis von Bewerbern einzusetzen.

Warum setzen immer noch so viele Unternehmen auf traditionelle statt automatisierte Bewerbungsverfahren?

Es fehlt das Know-how zu automatisierten Verfahren. Daraus resultiert oftmals eine skeptische Grundhaltung gegenüber automatischen Verfahren. Zum einen können Entscheider es als Verlust von Entscheidungsspielraum und Kontrolle empfinden, wenn das Verfahren „entscheidet“, wer zum Interview eingeladen wird. Zum anderen hat HR Angst vor Kompetenzverlust und Deutungshoheit. Dabei sind zum Beispiel in Skandinavien und im gesamten angelsächsischen Raum eignungsdiagnostische Instrumente im Auswahlverfahren viel verbreiteter und werden folglich von Kandidaten als „normal“ angesehen. Wenn die Stärken solcher Verfahren, zum Beispiel Objektivität und Gleichbehandlung, erstmal erkannt werden, liegen die Vorteile auf der Hand: Subjektive Entscheidungen von den am Auswahlprozess Beteiligten werden ergänzt, in dem man Kandidaten auf faire Weise vergleichbar macht. Und HR hat ein Instrument an der Hand, mit dem man sich sehr gut als Business Partner etablieren kann.

JANZZ Mindsetter – Interview mit Joachim Diercks

JANZZ Mindsetter überlässt das Wort Persönlichkeiten, die sich zu relevanten Themen rund um HR, Recruiting, Arbeitsmarkt, digitale Transformation, Diskriminierung am Arbeitsmarkt u.v.m. äussern. Mit diesem Blog wollen wir Menschen das Wort geben, die uns eine andere Sicht auf die Dinge vermitteln. Eben Mindsetter.

Joachim Diercks zum Thema Matching

Diercks ist Geschäftsführer der CYQUEST GmbH mit Sitz in Hamburg. CYQUEST ist unter dem Oberbegriff Recrutainment spezialisiert auf die unternehmens- und hochschulspezifische Erstellung von Lösungen aus den Bereichen Eignungsdiagnostik (Online-Assessment) sowie Berufs- und Studienorientierung. Diercks ist Herausgeber des Buchs „Recrutainment“ (2014), Autor einer Reihe von Fachartikeln zu verschiedenen eRecruiting- und Employer Branding Themen sowie regelmäßiger Referent bei Fachkongressen. Mit dem Recrutainment Blog zeichnet er für einen der meistgelesenen deutschsprachigen HR-Blogs verantwortlich.

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Sie bezeichnen Matching als das Trendthema. Weshalb?

Nun ja, „eigentlich“ ist Matching ja nichts neues, ging es doch in der Personalgewinnung im Prinzip immer schon darum, den richtigen Kandidaten für den passenden Job beim richtigen Unternehmen zu finden. Aber es ist nicht zu übersehen, dass in den letzten 2-3 Jahren eine ungeheure Dynamik in dieses Thema gekommen ist: Jede Menge neue Startups, die alle irgendein „Matching-Versprechen“ im Banner tragen und auch die etablierten Plattformen, allen voran die großen Business-Netzwerke LinkedIn und XING, gehen alle auf dieses Thema.

Für mich sind hierfür fünf Gründe ursächlich:

  1. Die Arbeitsmärkte haben sich dramatisch verändert. Zumindest in Deutschland, Österreich und der Schweiz kann man beobachten, dass sich viel in Richtung „Bewerbermarkt“ verschiebt. In Deutschland ist gerade die niedrigste Arbeitslosenquote seit 24 Jahren verzeichnet worden. Damit einher geht eine gewisse „Machtverschiebung“ in Richtung Kandidat. Die Unternehmen müssen sich also tendenziell mehr einfallen lassen. Matching ist hier oft eine Option.
  2. Diese Veränderung in den Arbeitsmärkten geht zudem einher mit einem neuen Auswahl-Paradigma: Es geht im Gegensatz zu früher heute viel mehr um „Passung“ statt um „Eignung“. Man sucht nicht mehr nach dem „Besten“, sondern dem „Bestpassenden“. Und das meint nicht nur die Unternehmen. Auch Arbeitnehmer wollen wissen, ob ein Arbeitgeber „in Gänze“ zu ihnen passt, nicht nur fachlich… Viele Matchingansätze drehen sich daher auch gar nicht (nur) um Hardfacts, sondern vor allem weiche Passungsfaktoren.
  3. Die nachwachsenden Bewerberzielgruppen, man spricht hier ja oft von GenY und GenZ ticken in vielerlei Hinsicht etwas anders. Hier liest man zwar auch viel Mist, aber ein Merkmal ist vollkommen unbestritten: Beide Generationen haben einen unbedingten Transparenzanspruch. Sie wollen wissen, was sich hinter der Fassade verbirgt. Personalmarketing-Phrasen überzeugen nicht mehr. Matching-Ansätze – allerdings nur gute – helfen Kandidaten oder denjenigen, die überlegen, ob sie überhaupt Kandidaten werden, vorab zu beurteilen, ob das Unternehmen und/oder der Beruf zu ihnen passen könnte.
  4. App-Economy…Man geht heute auf Reisen, ohne vorab die Reiseroute auf der Landkarte ausgekundschaftet zu haben; man hat ja Google Maps dabei. Für alle möglichen Lebensbereiche gibt es diese kleinen digitalen Helferlein. Und diese Entwicklung hat natürlich auch die Berufs- oder Jobfindung nicht ausgespart. Statt sich also durch alle möglichen Stellenanzeigen zu klicken, will man gern nur wenige passende angezeigt bekommen. Statt 100 Kandidaten zum Interview einladen zu müssen, um dann mühsam herauszufinden, ob einer davon passen könnte, wollen die Unternehmen nach Möglichkeit nur noch fünf Kandidaten einladen. Das heißt beide Seiten suchen irgendwie nach automatisierten Vorauswahlhilfen. Der Anspruch (auf beiden Seiten): „Gibt´s da nicht ´ne App für?“
  5. Und schließlich ist da natürlich die technologische Entwicklung, sowohl im eignungsdiagnostischen Assessment, vor allem aber rund um die Möglichkeiten, in großen Datenmengen auch sinnvoll Strukturen erkennen zu können. „Big Data“ eben. Heute können lernende Algorithmen mehr oder weniger intelligent große Mengen an Daten durchforsten, bewerten, sortieren und daraus sinnvolle Vorschläge ableiten – sowohl für suchende Unternehmen als auch (latent) suchende Kandidaten…

Dabei gibt es für mich aktuell drei große Stoßrichtungen im Matching:

  1. Matching durch den Einsatz mehr oder weniger eignungsdiagnostischer Instrumente wie (Selbst-)Tests,
  2. Matching durch den Einsatz von (lernenden) Algorithmen auf Basis von Big Data und/oder semantischen und ontologischen Technologien
  3. Matching durch ein verbessertes Kennenlernen bzw. realistische Einblicke.

Man kann eigentlich alles, was man aktuell im Markt unter der Überschrift Matching zu sehen bekommt, irgendwo in diesem Dreieck einsortieren, wie ich ja auch in meiner Artikelreihe zum „Megatrend Matching“ im Recrutainment Blog aufgezeigt habe.

Was für eine Transformation muss das HR oder Recruiting machen, damit es erfolgreich Matching einsetzen kann?

Das ist eigentlich ganz einfach (und gleichzeitig unglaublich schwierig…): Die Unternehmen müssen sich ehrlich machen. Wenn nicht ganz klar ist, worauf denn gematcht werden soll, dann wird Matching auch nicht gelingen können. Das setzt erstens voraus, dass die Unternehmen – und hier sehe ich eigentlich vor allem HR in der Pflicht – noch besser verstehen, wer sie eigentlich sind, wofür sie stehen und dadurch letztlich auch, was für Mitarbeiter sie eigentlich suchen. Die ganz klare Definition der eigenen Werte und Unternehmenskultur, abseits der blumigen Agenturformulierungen, muss der Anfang sein. Das ist nicht ganz einfach, aber es ist auch nicht unmöglich. Wir haben hierfür z.B. ein Testverfahren zur Messung unternehmenskultureller Merkmale entwickelt. Darauf ließe sich so etwas dann aufbauen.

Zweitens: Ehrlichkeit, und vor allem auch der „Mut zur Ehrlichkeit“. Es hilft niemandem, wenn das Unternehmen entweder alles irgendwie sein will oder sich hinter schönen Phrasen versteckt. Wenn das Unternehmen eine Ellenbogenkultur hat, dann hilft es keinem, wenn man dann auf der Karriere-Website oder in der Stellenanzeige was von Teamkultur schreibt, nur weil das vermeintlich besser klingt. Jedes Matching ist am Ende nur so gut, wie die Schablone Kontur hat…

Kann Matching überhaupt einen Mehrwert darstellen, in einem Arbeitsmarkt der immer umkämpfter wird?

Nun, ich halte gerade die Tatsache, dass viele Arbeitsmärkte – zumindest in Deutschland, Österreich und der Schweiz – umkämpfter geworden sind, für eine DER Ursachen, warum das Thema Matching so stark trendet. Um es mal akademisch auszudrücken: Gutes Matching sorgt ja dafür, dass es weniger Friktionen gibt. Friktionen sind die Ineffizienzen, die bei der Suche nach passendem Kandidaten bzw. der Suche nach dem passenden Job und Arbeitgeber entstehen. Dieser gegenseitige Suchprozess kostet im günstigsten Fall nur Zeit und Energie auf beiden Seiten; im schlimmsten Fall jedoch kostet er sowohl viel Zeit und Energie und gelingt am Ende noch nicht einmal, weil Kandidat, Job und Unternehmen gar nicht zusammen passen – ein Fehler, der leider oft erst im Nachhinein erkannt wird oder sogar gar nicht. Das eine wäre ineffizient, das andere zudem auch noch ineffektiv. Je umkämpfter Arbeitsmärkte sind, desto größer ist die Gefahr von Friktionen. An dieser Stelle wirkt Matching – egal über welche Art von Matching wir sprechen -, weil es beiden Seiten, also suchenden Unternehmen und Kandidaten, dabei hilft, das gegenseitige Suchen und Finden zu verbessern.